时间:2020-05-25 作者:徐建林蔡正龙 江山市啤酒厂
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摘要:
江山市啤酒厂是浙西地区最大的啤酒生产厂家,有职工995人,固定资产12084万元,年产值1亿元,是一个集啤酒生产、生物化工、电子、印刷、贸易为一体的综合性企业。
前几年,由于企业内部管理不力,忽视系统成本控制等原因,面对资金短缺、原材料价格上涨、市场竞争激烈的形势,企业管理无所适从,从而导致从1989年至1992年企业连续4年发生亏损。自1993年起,我们实施竞争成本系统控制工程,一是运用邯钢“倒逼成本管理法”的原理,眼睛向内练内功,深化企业改革,转换经营机制、挖掘内潜、降低成本;二是积极走向市场,参与市场竞争,塑造企业形象,创造名牌效益,实行规模发展,取得了较好的效果。1993年以来,我厂啤洒质量合格率年年达100%;啤酒产量从1992年的1.08万吨,增长到1995年的3.08万吨,提高了1.9倍;1995年啤酒酒耗、瓶耗、电耗和煤耗较1992年分别下降50%、90%、39%和26%,达到全行业先进水平;企业创税利从1992年负375万元到1995年实现税利1200万元,净增1575万元。职工人均年收入也有较大幅度增长,从1992年的2200元增长到7200元。
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江山市啤酒厂是浙西地区最大的啤酒生产厂家,有职工995人,固定资产12084万元,年产值1亿元,是一个集啤酒生产、生物化工、电子、印刷、贸易为一体的综合性企业。
前几年,由于企业内部管理不力,忽视系统成本控制等原因,面对资金短缺、原材料价格上涨、市场竞争激烈的形势,企业管理无所适从,从而导致从1989年至1992年企业连续4年发生亏损。自1993年起,我们实施竞争成本系统控制工程,一是运用邯钢“倒逼成本管理法”的原理,眼睛向内练内功,深化企业改革,转换经营机制、挖掘内潜、降低成本;二是积极走向市场,参与市场竞争,塑造企业形象,创造名牌效益,实行规模发展,取得了较好的效果。1993年以来,我厂啤洒质量合格率年年达100%;啤酒产量从1992年的1.08万吨,增长到1995年的3.08万吨,提高了1.9倍;1995年啤酒酒耗、瓶耗、电耗和煤耗较1992年分别下降50%、90%、39%和26%,达到全行业先进水平;企业创税利从1992年负375万元到1995年实现税利1200万元,净增1575万元。职工人均年收入也有较大幅度增长,从1992年的2200元增长到7200元。
我们推行竞争成本系统控制的理论基础和具体做法是以市场竞争机制为指导,以竞争成本为起点,按照市场竞争要求,制定能够适应市场竞争要求的产品竞争成本,并将其在企业内部进行结合分解消化。竞争成本不仅仅涉及内部生产成本的目标控制和倒逼,而且涉及产品规模合理性、产品结构和名牌效应等竞争要素。由此,我们根据本企业实际,通过市场分析,制定既能确保企业效益,又有市场竞争力的竞争成本,并将其在各竞争要素上进行分解,通过系统控制,对各要素进行再造,使各竞争要素单项竞争成本达标,从而最终确保竞争成本的整体先进性,实现企业效益目标。
一、实施名牌工程,实现产品负成本成长
企业竞争性成本,不仅取决于内部成本高低,还取决于本产品在市场上价格高低,在内部成本通过控制达到先进水平的基础上,仍然不能达到效益目标时,对高于内部成本部分必须通过创名牌消化。在消费者认可前提下,以高于同行业价格销售,形成名牌差价,等于就是逆向降低成本。为此,我们大力实施名牌工程,创名牌价格,以较少的成本投入,取得较大的名牌差价,以此确保企业效益的提高和产品成本的负成长(相对价格增长而言)。
1.运用品牌定位原理,确保产品质量。过去,我们以浙西地区经济发展较慢,消费水平较低为由,把注意力集中在低档啤酒的生产上,总想以低档啤酒、低档价格去占领市场,结果事与愿违,低档次的产品换不来高档次效益。为此,按照区域名牌的市场定位,我们制订实施名牌战略的“双创”(创优质产品、创名牌产品)规划,并以该规划为基础,对系统质量的关键要素质量进行了重新定位和全面改造。
首先,原辅料档次重新定位。我们一改过去组织低价低质原料生产低档产品的决策,按照地区名牌战略的要求,以优质原料的供应来保证优质产品的生产。我厂从西北及丹麦、澳大利亚等国购进麦芽,大米由籼米改为粳米,仅原料二项,年增加支出近100万元。
其次,包装重新定位。为实施名牌工程,在消费者心理上树立名牌包装的形象,我们大力提高外包装质量:瓶盖从原来易生锈、密封差的低质瓶盖改为高泡滴塑瓶盖;商标改光泽差、易发霉的商标纸张为高档纸张;纸箱普印改为彩印。仅这三项年增加支出85万余元。
2.加大无形资产的软投入,改善企业形象质量。企业形象是产品创名牌和有效提高消费者满意度的“软件”,此方面的投入可产生无形资产效益。为此,我厂把企业形象建设的投入与创名牌质量的投入摆在同等重要位置。三年来,投入企业形象改造成本100万元,使车间得以修缮、厂区得到美化、绿化,加之严明的纪律,严格的考核,细化的现场管理,使我厂企业形象得到大大改善。
3.强化宣传和广告工作,运用各种媒介、各种方式宣传企业和产品,提高知名度。全厂广告投入按照销售收入6%的比例超常规投入,利用电视、电台、报纸、路牌、灯箱、柜窗、墙体等,在社会公众中树立起我厂的企业形象和产品形象,做到“国光”啤酒销到那里,广告宣传就跟到那里。
通过实施名牌工程,使我厂产品地区名牌意识逐渐在消费者心中形成,产品畅销浙、闽、赣、皖4省70多个县市,产品价格高于周边厂家的20%。实践证明,通过正成本的控制和负成本的合理追加,企业可从名牌价差中获得更多的收入或收益。
二、实施规模达标工程,将单位固定成本控制在先进水平上
在龙争虎斗的市场竞争情况下,企业要确保合理收益,除了通过降低内部成本或创名牌以外,还要有一个有竞争力的规模成本。企业单位固定成本是随规模扩大而逐步下降的,规模越大,产品单位固定成本越低。为此,根据我厂制定的竞争成本要求,产品单位固定成本必须从原有700元/吨降到较先进的200元/吨以下,才能在市场竞争保持竞争优势。为此,我们实施了规模达标工程,分三步走:
1.制订15万吨啤酒规划。我厂已被省有关部门列入发展规划,“九五”计划扩产到10万吨,跨入21世纪发展成为年产15万吨的规模效益型啤酒骨干企业。
2.力争原有规模达产。近几年我们降本增效的一个重要方面,就是始终将单位固定成本控制在先进水平上。为此,在规模达产上做文章,每年都迈新步伐,不断提高产量,降低单位固定成本。1992年生产啤酒1.08万吨,到1996年已逐步达到3.6万吨,产品单位固定成本也从原来700元/吨降为500元/吨,产品竞争力和效益明显提高。
3.加快六万吨啤酒技改工程建设。我们测算,如果形成年产啤酒六万吨生产规模,其产品单位固定成本可从原来700元/吨降为300元/吨。为此,我们从1995年下半年投入2000万元资金用于啤酒翻番工程。1996年7月份已投入生产运行,其质量、消耗符合设计要求。
三、实施细化管理工程,有效控制内部成本
在实施创名牌和规模达标的基础上,我们按照全厂目标竞争成本分解、确定现有内部成本目标,并利用成本倒逼法原理,通过细化管理,在企业内部推行全面的成本控制。
1.成本指标细化分解。首先编制各类消耗定额计划,并针对85个岗位制定124个消耗量化指标和240个管理检查消耗考核指标。将各项生产消耗及招待客餐费、联系工作电话费、印刷费、供应部门运输费、车间工具租用费和办公用费等费用实行定额控制,分解到各部门。另外,还制订了63项消耗管理制度、规定,使全厂所有岗位所有消耗费用均处于目标控制之下。同时,把所有消耗目标任务层层细分到个人,每人都承担一定的粮耗、电耗、煤耗、水耗、瓶耗指标,做到一块玻璃破了有人赔,一张商标、一只瓶盖超了定额有人扣。
2.成本管理制度做到检查细化。厂长每月进行一次执行情况检查,副厂长每月进行二次专业检查,如生产厂长对粮耗、煤耗、电耗的控制检查;设备厂长对蒸汽管道跑冒滴漏的检查;经营厂长对大宗材料采购货比三家的检查;企管厂长对定期清仓查库,仓库资金占用定额的检查等。职能部门每周进行二次专项检查,车间每天进行二次综合检查,从而使检查频率形成金字塔型,以确保内部成本的控制。
3.实施问题管理法,确保成本管理落到实处。我们认为:没有问题的企业是不正常的企业。为此,我们用严要求、高标准,通过各项经常性的检查从内部成本控制中发现问题和解决问题,通过问题的发现、考核、整改,使企业控制成本工作真正落到实处。据统计,1996年上半年,通过问题管理法全厂7个车间自查出消耗等问题1643项,职能部门检查消耗等问题1332项。问题管理法的实施,使我厂1996年年吨啤酒粮耗、煤耗、电耗均创历史最好水平。特别是灌装二车间灌装酒损降到0.39%,创造了国内同行业先进水平。
4.成本考核结果细化到人。为确保各项消耗达到目标,我们制订了相应的降粮耗、煤耗、电耗、瓶耗等节能降耗实施计划,同时还制订了相应的配套经济责任制。一是建立各车间、科室经济责任制,二是制订中层干部目标责任制。两个责任制的消耗指标全部分解到各车间、职能部门,运用PDCA管理原理,每月有检查、有考核,考核结果细化到人,实行绩大大奖、绩小小奖。并且与每个职工业绩考核挂钩,作为年度评厂劳模、突出贡献者、先进生产工作者的依据和职工合同到期续签、职工岗位调动和干部提拔使用的依据。
责任编辑 秦中艮
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