葛洲坝水利水电工程集团是国家57家试点企业集团中唯一以建筑业为主的企业集团。该集团以中国葛洲坝水利水电工程集团公司为核心企业，拥有14个全资子公司和控股子公司，有400多家涉及工程建筑、工业、商贸、旅游服务的关联公司和教育、科研、医疗卫生单位。集团现有5万余名职工，8000余名专业技术人员，13000台（套）机械设备，总资产已逾30亿元，年综合产值20多亿元。在国家有关部（委）的关怀和支持下，已由一个单纯从事水电施工的企业逐步发展成为一个具有工程总承包国家一级资质、水利水电建设国家一级资质和对外承包工程资质、享有对外经贸权的多元化经营的综合性企业集团。

1989至1991年间，由于主客观因素的影响，特别是受外部环境的制约，施工任务严重不足，葛洲坝集团公司经济效益低下，出现了连续三年亏损的局面，截止1991年底全公司累计亏损5971.31万元。1991年虽经采取多种措施治亏减亏，减少亏损3181.77万元，但依然没有彻底甩掉亏损的帽子。为了全面实现扭亏为盈，为企业转换经营机制走向市场创造条件，作为集团公司的财务管理部门，做了大量的工作，付出了艰辛的劳动，取得了较好的成绩。

第一，完善财务管理体制，加强财会人员培训

集团公司实行由总会计师领导，直接对企业主要行政领导人负责的“统一领导，分级管理”的财务管理体制。总会计师全面负责财务会计工作，着重抓好资金管理、成本管理和规章制度建设及法规制度的执行、监督等。集团公司和其所属的大部分成员企业都先后配备了总会计师。对承包工程施工点，分别由集团公司财务部和各成员企业配备能适应工作要求的业务骨干。这样，在集团公司和集团公司所属承包的300多个工程的施工点中形成了一个比较完整的财务管理网络体系。

同时，按照集团公司关于对财务科级干部加强管理的要求，集团公司财务部积极配合人事部门，对现职财务科级干部进行了全面考核。经过考核，由集团公司重新予以聘任，从而严格了对财务干部的管理。并按照有关部门“关于颁发会计证的通知”的要求，对集团公司财务人员采取严格审查和积极培训等措施，及时办理了1700多人的会计证，坚持持证上岗，提高了财务队伍的整体素质和工作质量。尤其是1993年的新旧财会制度接轨时期，为了确保新旧财会制度平稳过渡，集团公司充分发挥上、下两级的积极性，有计划分步分批地进行新财会制度培训。首先抓好师资、业务骨干的培训，然后抓各级岗位工作人员的培训。1993年2月至6月初，各单位有80%以上的财会人员约1200余人参加了培训学习。同时，还举办了新会计制度计算机操作培训班和各单位总会计师、财务负责人及部分业务骨干参加的研讨班，探讨实行新财会制度的有关政策衔接和新规定如何执行等具体问题的处理办法，并根据不少单位和部门领导的要求，及时与集团公司党校共同举办了两期有集团公司领导、机关部（处）室负责人以及集团下属各单位经理、厂长参加的新财会制度学习班，还先后派员在集团公司纪检人员和审计人员学习班上进行新财会制度专题讲座等。在认真培训和反复研讨的基础上，集团公司及时拟发了认真贯彻执行新财会制度的通知和集团公司内部使用的新会计报表表式及编制说明，以及新旧会计制度转换的具体操作规程等。这样，为企业加强财务管理奠定了良好的基础。

第二，积极参与经营决策，当好领导的参谋

集团公司各级财务部门积极协助领导进行经营决策，充分发挥了应有的参谋作用。集团财务部定期反映企业的经济运行情况，及时处理出现的问题，尤其是针对连续三年严重亏损的局面进行了多方面的认真分析，找出亏损的主要原因，并对未来经济前景进行预测和分析，为集团公司领导及时决策提供了依据。

同时，集团公司广大财会人员还根据对市场情况的预测和分析，及时对招标投标、内部承包、对外经营、引进资金、内部资金市场、流动资金有偿占用、利润分成、设备管理、第三产业联营及企业股份制改造等方面提出建议。如建议在集团公司内试行将固定资产折旧、大修理基金、机械保管费、职工福利基金全部留子公司（厂）使用并免交上级管理费，对大部分建安施工单位实现的利润全额予以免交，对部分经营效益较好的单位实现的利润按一定比例分成，这一建议对进一步增强各单位的活力，使之逐步走上自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营轨道，适应社会主义市场经济的要求起了不小的作用。

第三，改进和完善内部经营承包责任制，规范企业内部分配关系

集团公司财务部在总会计师的直接领导和组织下，与有关部门一道，在总结过去实行内部经营承包责任制经验的基础上，深入基层调查研究，并结合新情况，经过仔细测算，先后签订了29个主要生产经营单位的经营责任书，拟定了39个经营单位的各类经营责任制。同时，对集团公司直属行政事业单位和部门的预算经费进一步加强管理和约束，先后核定了11个行政事业单位及集团公司直属机关30多个部（处）室的经费指标，审核下达了离退休经费和各类学校的教育经费指标。并将各单位的经营责任制指标层层分解落实，直至车间、班组、个人，使集团公司各单位直至个人做到生产经营有目标、有考核，从而保证了公司《关于进一步加强管理，严厉治亏的决定》的有效实施。

同时，随着市场经济的发展，财务人员还协助领导不断改进和完善企业内部的经济责任制管理办法。目前，集团公司对部分单位继续实行“公平原则，按比分成，照顾实际，差额返还”的经济责任制管理办法，对部分单位则采用资本金利润率等指标考核的经济责任制管理办法。这些办法对促进集团公司经济的快速发展起着十分重要的作用。

第四，强化成本控制，积极推行目标成本管理

实践证明，加强成本管理，严格控制成本费用支出，努力降低成本，是提高经济效益的重要途径。因此，在生产经营过程中，集团公司坚持一切以成本为中心进行管理，把成本管理的重点放在生产第一线，切实加强施工和生产经营项目的成本管理，努力实现产值与效益同步增长。在加强成本管理方面，积极推行目标成本管理，确定项目目标成本，制定材料、劳动力、机械设备使用的成本费用控制依据，据以加强成本预测、成本控制和成本分析。为了更有利于这项工作的开展，集团公司制定了《目标成本管理办法》，分年度编制了集团公司及其所属成员单位的目标成本实施计划，明确了目标成本管理体系中分层次、分部门的管理责任，以及目标成本管理与内部承包经济责任制、项目法施工管理之间的相互关系。同时，针对不同的工程与产品生产、经营项目等，确定相应的成本控制目标和目标利润及计划措施，实行全员全过程的成本控制。集团各成员单位根据各自的生产经营特点，建立健全成本费用控制保证体系，实行归口分级责任制，将目标成本和费用控制指标层层分解落实到生产第一线和基层管理部门，并以此作为责任制指标考核的基础，对促进施工生产、降低工程成本起到了不可低估的作用。近几年来，集团公司成本降低率逐年提高，1995年达20个百分点以上，连续四年取得了较好的经济效益。

第五，加强资金管理，多渠道筹措资金

集团公司财务部结合企业的实际情况，在筹措资金方面主要抓了以下几项工作：一是抓好三峡工程预付款的拨付和各点结算，保证各种结算款和预付工程款及时到位；二是不断派员到上级有关部门反映情况和催办应拨的各种款项；三是努力开拓融资渠道，包括通过集团财务公司内部融资和向各专业银行申请贷款；四是积极参与与外商合资经营的有关事项，引进外资；五是全面清理债权债务，积极收回各种欠款；六是内部挖潜，积极配合开展“双增”、“双节”等活动。近六年来，经过多方面的艰辛努力，集团公司共筹措资金23.99亿元，调整承包工程合同价款、追加工程款和材料价差等各种款项共8864亿元，收回外单位各种欠款近400万元，处理闲置及报废设备变价收入594.68万元，开展“双增”、“双节”活动，累计节约10540.38万元，还争取了一些政策性减免，从而缓解了资金紧张状况，基本上保证了集团公司生产经营活动的正常进行，有力地推动了各项事业的健康发展。

责任编辑 周文荣