德州晶峰集团总公司，是一个多门类、跨行业、跨地区经营的大型企业集团。以德州玻璃厂为核心厂，集团内有15个紧密型成员厂、专业公司，固定资产1.7亿元，员工2580多人，年产日用玻璃12万吨，平板玻璃90万重箱。近年来，面对日用玻璃行业大面积亏损和市场竞争日趋激烈的外部经济环境，公司紧紧围绕提高企业经济效益这个中心，把深化内部改革与强化财务管理结合起来，以财务管理为核心，转换机制，捕捉机遇，推动企业高效高速向前发展。1995年实现销售收入1.5亿元，利税2850万元，其中利润1420万元。今年上半年实现销售收入8050万元，利税1510万元，其中利润960万元。主要经济技术指标连续三年名列全国同行业第一位，先后荣获全国日用玻璃“行业排头兵企业”、“经济效益特优企业”、省轻工系统“明星企业”等荣誉称号。我们做好财务管理工作的体会是：

一、加强基础工作，是搞好财务管理的前提

市场经济是法制经济，严格的财务管理必须靠严肃的法规制度的实施。近年来，企业的外部环境发生了很大变化，深化内部改革，确立“生产以效益为中心，管理以财务为中心”的经营机制已是当务之急。财务管理工作要想做好，必须先把基础工作夯实固牢。

1.建章立制。随着社会主义市场经济体制的不断完善，我们根据企业的实际情况和发展需要，重新修订和制定了45个管理标准和110个岗位工作标准，形成了一套完整的财务管理标准体系，规范了企业财务行为。同时，制定了320条考核标准，做到月月考核，结果公布，奖惩挂钩，按月兑现。

2.严格定额管理。我们根据生产经营实际情况和自身特点建立了一套覆盖全面、科学合理的定额管理体系，其中包括费用定额、材料定额、工时定额等。力求做到细测算、勤修订、高标准、严要求，确保了定额管理的计划性、先进性和科学性。今年以来，财务处、审计处、核算中心等共同修订原材料消耗定额、储备资金定额、工时定额和费用定额185项。专职或兼职的计划核算员都有原始、完整、系统的定额管理资料。严格的定额管理，使增产节约、增收节支转化为全体员工的实际行动。今年上半年，总公司吨玻璃产品的实际耗碱、耗煤、综合耗能三大消耗指标，分别低于全国同行业平均指标8公斤、136公斤和300公斤。

3.建立完善的经济核算体系。车间、班组核算是企业经济核算的基础。总公司每年都要轮训一遍班组长、车间主任，以加强经济核算和基层管理方面的教育，提高当家理财能力。现在，每个基层班组都设有兼职的核算员，车间配备了具有会计专业资格的成本核算人员。各班组按日进行核算、记录，并在“班组核算公布栏”中公布。各处室和仓库负责本单位的经济核算基础工作。在企业整个经济核算工作中，总公司财务处、核算中心负责综合管理和业务指导，各部门密切配合，从而形成了群专结合、纵横交错的三级经济核算体系。

4.培养业务素质高、能力强的会计队伍。我们采取讲座、培训、学习日等形式，促使所有在岗人员学习“两则”“两制”、《会计法》和其他有关政策、法规。总公司还每年组织一次业务考核和业绩展评，让大家来检查评比，观摩学习，相互交流，取长补短，共同提高。目前，一支适应市场经济要求的财会队伍正逐步建立起来。

二、加强成本管理，是财务管理工作的重点

企业增加效益的途径一是增收，二是节支，但是增收受到市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。降低成本，是节支的重要措施。在加强成本管理方面，晶峰公司已形成了“全员抓成本、全过程抓成本、全方位抓成本”和严格考核的管理模式。

1.控制目标成本。为保证总体目标的实现，在成本管理中，我们应用了目标成本管理法，具体做法是：以上级下达的利润计划加一定的保险系数为总目标利润，然后分解至每一个生产单位。根据各车间的生产能力、技术工艺水平及不同的产品品种，确定目标成本。以目标成本构成的各成本要素制定费用定额和计划价格，并据此考核生产、供应、物资、储运等各个环节的成本费用，保证目标利润的实现。目标成本控制的一项重要措施，就是把目标成本与各单位工资收入挂钩，实际成本超过目标成本，扣发该单位当月的部分工资和奖金；实际成本低于目标成本，成本降低部分按比例提成。

2.降低产品设计成本。工程技术人员运用系统工程和价值工程理论，对每种产品认真进行功能分析，提出问题，不断改进，提高质量，降低成本。公司提出向负公差要效益后，技术人员经过反复设计试验，将主要产品啤酒瓶重量减轻25克，产品外观和质量有了很大的提高，仅此一个品种一年就降低成本36万元。

3.加强综合管理，压缩费用支出。我们在成本管理中，既抓“西瓜”，又捡“芝麻”，想办法压缩管理费用。一是办公费按人均1.5元由企管处统一掌握使用，其它单位不得列支。二是严格控制电话费，除业务部门保留两部外线电话外，一律撤销外线电话。内部电话各单位实行费用定额管理，程控总机自动计费，超出定额，费用自理。采用这种办法，年压缩电话费支出4万元。三是总公司制定了外来客人就餐每人8元的具体标准，招待费支出实行“一支笔”审批，原则上内部就餐并严格控制陪餐人数，超标准一律自负。仅去年就减少招待费支出15万元。

三、加强资金管理，是财务管理工作的关键

1.科学规划，加强资金的预算管理。制定科学合理的资金收支预算，是强化资金管理的重要内容。我们以“生产服从销售，产品服从质量，一切服从效益”为原则，每月根据市场供求情况，安排生产计划。依据生产计划、目标成本计划、货款回收计划，由财务部门汇总平衡，制订每月的财务收支预算，报总公司办公会议审批。一经确定，各部门必须严格执行，财务处、审计处严格控制，杜绝计划外开支，确保一切支出控制在资金预算之内，减少了资金流动的盲目性。

2.“清、统、筹、挖、积”多管齐下，苦练内功。“清”，即清理资产、资金。我们开展了三次大规模的清仓利库和清产核资工作，减少不合理资金占用1710余万元。并经常组织清理应收帐款和其他各项应收款，对往来业务按帐龄逐一排队，分户落实到责任人，限期清收，催回了大量的陈年老帐。“统”，即对下属分厂、公司实行统一资金管理。具体措施是统一材料采购和对外销售，统一对外财务关系，统一利润分配。通过近年来采取的集中资金管理等措施，目前，总公司已成为投资中心、利润中心，生产分厂、车间成为生产成本管理中心，在资金管理上较好地发挥了整体优势。“筹”，即积极稳妥地筹措资金。在流动资金不足总资产15%的情况下，企业利用自身的信誉和良好的效益，多渠道筹集资金，近两年共筹集资金8000多万元，缓解了生产经营和技术改造资金紧张的矛盾。对借贷来的资金，我们遵循“谨慎借，精心用，积极还”的原则，1995年被市工行授予AAA等级的“银行信得过企业”的称号。“挖”，即挖掘资金潜力。一是对供应部门实行主要原材料定量限价采购，节奖超罚，控制采购成本。二是在销售上实行重奖重罚的货款回笼责任制，确保资金来源的主渠道畅通。三是精心调度，利用流动资金的时间差，根据轻重缓急，变分散的、暂时闲置的资金为集中的、周转增值的资金。“积”，即自我积累，滚动发展。坚持用足用好国家政策，通过积极努力，近三年减免新产品税收320万元，自补流动资金800多万元，自我积累资金已达3800万元，为今后企业腾飞创造了条件。

3.严格把关，压缩不合理开支。在资金投向上，本着合理调度，严格控制，精打细算的原则，把好“四关”。一是认真执行审批程序和制度，严把开支关；二是根据业务的缓急程度，严把结算关；三是认真审核每一笔购销业务，严把货款关；四是不折不扣地落实资金的定额管理，严把定额关。这样，杜绝了不合理的开支和占用，减少了资金的无效耗费，提高了资金使用效率。

四、盘活资产存量，是财务管理的新课题

企业财富最大化、财务状况最优化是企业管理的目标。可是资金、土地、时间等现实问题困扰着企业的发展。这些年，我们经过不懈的探索，运用多种方法，千方百计地推动企业高速高效发展。

1.盘活企业内部的存量资产。我们通过清产核资，把现有的库房和闲置设施充分地利用起来，改造成为技改项目的主体或辅助设施。1992年底，我们上的新产品烤花瓶的生产车间，如果新建，需投资150万元。我们着眼于企业内部，将长期闲置的面积480平方米的大礼堂改作厂房，仅投资40万元安装设备，就使这个年产800万只烤花瓶的车间在两个月内建成投产，不仅节省投资110万元，而且当年实现利税45万元。1994年，根据该产品供不应求的情况，又对原3号原料库面积450平方米的库房进行了改造，安装三条生产线，并将原模具库面积400平方米的仓库改造成烤花瓶车间辅助工段，投资仅80万元，便使烤花瓶生产能力扩大了3倍，当年实现利税430万元，1995年实现利税1254万元，占总公司全部利税的44%。

2.盘活被兼并企业的存量资产。十年间，我们积极走兼并联合的路子，先后兼并了原市标准件厂、水暖器材厂、铸造厂三个亏损严重、资不抵债的小企业。通过考察论证，我们充分利用其原厂房和水电等综合设施，投入1300万元，建成5条日用玻璃生产线，节约投资8000万元，增加产量3.5万吨。三年内不仅偿还了被兼并企业840万元的债务，而且收回了全部投资。1995年，我们又利用铸造厂主厂房，新投入4500万元，进行了三万吨烤花瓶项目大规模技术改造，由于充分盘活资产存量，节约土建等技改资金600万元。

3.盘活联营企业的存量资产。我们充分利用租赁企业原有窑炉、设备、设施、土地等，投入少量的大修理资金，尽快达产。泰安市第一玻璃厂和河北省新乐市玻璃厂年生产能力为平板玻璃15万重箱、日用玻璃3万吨，这两个厂的建厂资金为1.3亿元。假如我们新建两个同等规模的厂子，不但短时间内难以落实资金，而且将大大增加资金成本。我们通过对两厂租赁经营，先后投入800万元资金，将其存量资产盘活。仅泰安分厂在不到两年的时间内就生产日用玻璃2.5万吨，实现销售收入3000多万元，不但扩大了产品的市场占有率，而且提高了德州晶峰集团的知名度。

近几年来，我们立足实际，不断探索，面对日益激烈的市场竞争，紧紧围绕企业经济增长方式的转变，强化财务管理，使企业一年上一个新台阶，实现了“速度、效益、后劲”三同步，步入了市场经济的快车道。在今后的工作中，我们将认真学习先进的管理经验，强化财务管理，推动德州晶峰集团总公司高效快速地向前发展。

责任编辑 周文荣