1995年，武钢在资源紧张、资金短缺、原材料价格上涨、市场竞争激烈的极其困难的形势下，遵照中央和冶金部的指示精神，学邯钢，练内功，深化企业改革，转换经营机制，贯彻企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心的指导方针，加大清欠力度，加强资金管理，深入开展“成本效益纵深行”活动，同时在体制上实行财务集中一贯管理。这些措施拓宽和发展了武钢多年来坚持的质量效益型经营战略的内涵，使企业在适应市场方面迈开了新的步伐，加快了武钢改革发展的进程。1995年，武钢各项财务指标均比上年有较大的提高，武钢财务部也因成绩突出第二次荣获全国财会工作先进集体称号。

一、深化质量效益型战略内涵，确立财务管理在企业管理中的中心地位

武钢质量效益型发展战略是在80年代形成和发展起来的，它的基本内涵就是以质量求效益，以质量求生存和发展。推行这一战略，有效地改善了产品的品种和质量，提高了企业信誉，促进了企业效益的提高。但是，随着市场竞争的日趋激烈，特别是在市场疲软、资金短缺的条件下，企业不仅要抓产品品种的改善和质量的提高，还要努力降低成本，盘活资金，降低生产过程中的劳动（物化劳动和活劳动）消耗，提高企业各种生产要素（资金是其价值形态的表现形式）的利用效率。特别是成本，已成为企业走向市场后增强产品竞争力的核心所在。市场经济的这些特点和要求，使武钢人感到，必须进一步深化质量效益型经营战略的内涵，即在质量管理中不仅要重视产品实物形态的质量，还必须重视价值形态的质量，要把实物形态的质量管理同价值形态的质量管理统一起来，以最经济的方式来生产用户最满意的产品，使企业在市场竞争中掌握更多的主动权。据此，武钢把价值形态的质量管理作为当前和今后一个时期突出的重点来抓。

抓好价值形态的质量管理，关键是要确立财务管理在企业管理中的中心地位。企业经济活动中的经济效益，要通过财务工作来筹划、预测、分析、控制和考核，企业的经营决策、企业的资金和成本管理，都离不开财务管理。企业管理以财务管理为中心还体现在各个专业管理、全体干部和职工都要当家理财，关心成本、关心资金、关心效益。正如冶金工业部部长刘淇1992年在武钢工作时指出的那样：“市场经济越发展，财务管理越重要，一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心”。基于上述认识，1995年，武钢继续贯彻全国冶金财务工作会议精神，从四个方面进一步确立了财务管理的中心地位，即：在经营战略上，明确提出深化质量效益型战略内涵，把实物形态质量管理与价值形态管理放到同等地位来抓；在管理思想上，明确贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导方针；在工作着力点上，把强化资金管理和开展“成本效益纵深行”活动放在企业中心位置上来抓；在管理体制上，加快推行财务集中统一管理的步伐。

二、围绕企业生存和发展，强化资金管理

首先，积极清欠防欠，加速货款回收。由于市场经济初期，流通领域秩序尚不规范，造成企业货款相互拖欠情况大量发生。1994年底，武钢资金紧张达到了前所未有的程度，给企业正常的生产经营造成很大影响。为此，公司把清欠防欠作为1995年全公司重点工作来抓，成立了以主要领导挂帅的由20个有关部、处、室、厂领导组成的清欠工作领导小组，抽调80多人，加强货款催收，并将货款回笼指标纳入经济责任制计奖考核，并采取价格优惠等政策性措施来加速清欠进程。此外，还严格执行“三不”（不见合同不安排生产，不来款不订合同，不按协议还款暂停订货、发货）政策，推行商业汇票结算方式，全年期票结算的货款占整个回款的70%，防止新的欠款发生，得到人民银行总行的充分肯定，为此在金融时报上作了专题报道。经过一年的艰苦努力，全年净压欠60.84亿元，比年初下降62.09%，超额完成了冶金部下达的全年压欠1/2的任务，占冶金全行业95年净压欠额的1/4。

其次，在资金的运营上，坚持集中管理，提高资金使用效益。一是贯彻资金“六统一”制度，即统一采购、统一信贷、统一管理、统一结算、统一上缴、统一调度。要求各二级单位除保留一个基本结算帐户和一个工资奖金帐户外，其他银行帐户一律撤消。全公司1995年底银行帐户数比年初减少40%，集中资金近2000万元，减少了货币沉淀，防止了资金体外循环。二是在资金流量上突出重点，保证重点。坚持保生产、保工资、保重点工程、压缩一般开支，将有限的资金用在刀刃上，在资金极度紧张的情况下保证生产经营和基本建设的顺利进行。

第三，在存货管理上，大力清仓利库，压缩物资库存。按照“正面激励，严格考核，奖罚结合”的原则，公司要求各物资部门严格控制采购成本，充分利用库存，解决好部分大宗原材料严重超储的矛盾，并督促部分采购部门及时办理结算，减少两头挂帐现象。1995年末公司存货资金占用比年初下降14.36%，存货结构得到明显改善，存货周转率达3.04次，比上年加速1.1次。

第四，在资金筹措上，广开渠道，争取资金到位。为了缓解资金困难，公司一方面根据有关政策，积极与各专业银行联系，全年净增贷款21.82亿元；另一方面，积极利用职工和社会闲置资金，当年发行债券2亿元。为了规避外汇风险，还有效地利用时间差、汇率差开展委托放款和外汇掉期业务，实现了资金的保值增值，从而暂时缓解了资金紧缺的矛盾。

第五，优化资金结构。一是根据货币回收情况，优先适时偿还利率较高的贷款，降低流动负债水平；二是积极研究有关政策，对个别特定的长期负债项目，申请国家转增资本投入，相对降低公司长期负债水平。由于上述努力，一年当中，资产负债率下降了8.52个百分点。1995年，公司财务费用比年初计划节约5000万元。

三、围绕提高经济效益，开展“成本效益纵深行”活动

1995年，面对钢材市场疲软、上游产品涨价的严竣局面，公司决心学邯钢，并且结合武钢自身多年来行之有效的“双增双节”活动的经验，大力开展以抓管理、练内功、挖潜力、降消耗为主题的“成本效益纵深行”活动，实行从产品设计到物资采购、从产品制造到产品销售、从技术进步到科学管理、从专业部门到二级单位、从公司机关到基层班组、职工群众的全员、全方位、全过程的成本控制，开创了公司降低成本工作的新局面。

首先，加强宣传发动，强化全员成本意识。使大家认识到，企业要克服当前面临的市场、资金两方面的困难，关键在于向内挖潜，降低成本，从而增强大家的成本意识，促使大家把降低成本看作是各级领导和全体职工的共同责任。在此基础上，公司及时提出把1995年作为武钢的“成本年”，开展全员性的“成本效益纵深行”活动，在全公司叫响了“成本连着我和你，我为降成本尽全力”的口号。为保证活动的落实，公司还专门成立了成本效益纵深行领导小组和办公室，具体组织指导全公司成本效益纵深行活动的开展。

其次，科学制定规划，层层分解指标，认真落实责任，从严实施考核。近几年来，武钢成本的降低额一直保持在每年1.5亿元左右的水平。1995年，根据市场要求和企业实际，公司把技术经济指标定在历史最好水平和同行业先进水平上，把各种费用压到最低限度，优化生产要素，提出了全年比计划降低成本7亿元的目标。然后将目标分解至各部门、各单位，并层层分解至车间、班组和个人。在全员经济责任制的考核中，加大了对成本考核的力度，即将成本的否决权数由上年的30%加大到40%，超额完成降低成本目标的予以重奖。成本指标不仅同经济责任制挂钩，而且同职工工资晋升相结合，与立功受奖、干部业绩考核相结合，完不成成本计划的单位，职工工资予以缓调或停调。严格的奖惩考核，不仅强化了各级领导的成本责任，同时还调动了全体职工降低成本的积极性。如烧结厂原自报降低成本3000万元，公司下达的目标却是1.3亿元。面对成本压力，这个厂眼睛向内，分析潜力，精心配矿，优化操作和加强原料管理，全年共降低成本13079万元，超额完成了公司下达的目标值。又如二炼钢厂为确保成本目标值的实现，将目标值横向分解为15个大项和180多个小项，每个子项又制定多种措施来保证落实。他们的二号转炉炉衬寿命超过了4000次，创全国同类转炉的最高水平。各单位抓降低成本由过去的以物为本纷纷转向以人为本，着力于全员发动、全员参与，把降低成本的活动贯穿于群众性的TQC和JK等自主管理活动之中，并开展群众性的班组成本管理活动。一年来，全公司职工提合理化建议14198条，实现自主管理成果2700项，不仅取得了巨大的经济效益，而且使职工的主人翁精神得到发扬。

其三，把降低成本同技术与管理创新紧密结合，狠抓专项措施的落实。针对某些技术经济指标落后和管理的薄弱环节，全公司共分三批制定了17个方面52项专项措施计划，由公司领导挂帅，确定内容、时间、责任单位、责任人，逐一组织落实。例如，针对矿石自给能力下降和进口矿涨价这一突出矛盾，提出了优化配矿结构、降低配矿成本的攻关措施，仅此一项，取得了降低矿石消耗成本17763万元的好成绩。又如全公司各有关单位协同组织降低能耗的技术和管理攻关，对能源进行合理配置，科学运行，改进工艺，减少浪费，这一系列技术同经济相结合的措施使入炉焦比、重油消耗、煤气消耗、氧气放散等指标都有了较大的进步，吨钢可比能耗创造了960公斤标准煤的历史最好水平，仅能耗降低一项就降低成本8895万元。由于技术进步的推动，1995年全公司有34项技术经济指标创历史最好水平。

在大力开展技术创新降低成本的同时，加强基础管理促进成本降低的活动也进一步展开。在纵深行活动中，公司建立了活动情况反馈和成本分析制度，按月分析小结，发现问题，及时解决。特别是针对管理中的薄弱环节，及时修订和完善各项管理制度，一年来，先后制定了劳动保护、防暑降温、外事接待、小车使用、办公电话等一系列管理制度和办法，使成本管理向规范化、制度化、标准化方向迈进了一大步。另外，公司还试点实施了费用的归口管理制度，将宣传费、外事费、接待费、劳保费等费用归口到职能部门管理，发挥职能部门的控制作用，降低了费用开支，同时也为理顺公司各专业部门管理职责打下了良好的基础。为了降低成本，还加强了计量检验工作，1995年仅质量检验索赔金额就达512.68万元。还不断强化固定资产的投资管理，理顺基建、技改和专项措施工程的核算，分清各部门责任，认真进行投资中各种费用的控制、审核和把关工作。总之，武钢降低成本的活动推动了基础管理的加强，管理措施又有效地促进了企业成本的降低和效益的提高。一年来，经过全体职工的共同努力，“成本效益纵深行”活动取得了显著成绩，全年成本比计划降低7.18亿元，超额完成了降低7亿元的目标计划。

四、实施财务集中一贯管理，为发挥财务管理中心作用提供坚实的组织保证

为了使财务管理的中心地位得以真正确立，1994年冶金财务工作会议召开后，武钢认真落实部里的有关指示精神，加快了财务集中管理的步伐。到了1995年，正式从体制上对武钢财务系统实施集中一贯管理。公司建立部管处机构，在财务部下设了资本金处、国有资产管理处、成本处、会计处、价税处、综合处六个处，各二级单位的财务处、科是财务部的派出机构，代表财务部行使管理职能。

实行财务集中一贯管理，主要是进行财务人员和企业资金的两大集中，坚持做到为生产经营、为职工、为基层服务三个不变。财务人员集中后，对他们的奖金、物资、住房、岗位系数等工资福利待遇基本保持不变，使他们安心在岗位上工作。集中之后，财务部建立健全了党政工团组织机构，加强了思想政治工作，加强了业务指导和培训活动，建立了《内部经济责任制考核办法》等14项工作制度，确保了体制变动中日常工作的顺利进行。

实行财务集中一贯管理的宗旨是：以理顺财务关系为线索，以完善财务管理体制为重点，保证财务集中达到提高效率、发挥财务管理核心作用的目的。经过一年的实践，已初步达到了预期目的，大家普遍反映，财务集中管理后，财会人员的地位提高了，在成本控制和资金管理上作用更明显了，特别是为基层服务的宗旨并没有象集中前有的同志担心的那样会受到严重的削弱。例如，财务部会计处了解到冷轧厂因工作需要急需添置计算机时，他们急厂之所急，想办法保证了设备的及时到位，保证了工作的顺利进行。调查表明，1995年各驻在单位对公司财务部派出机构的工作满意率达到92%，这说明财务集中一贯管理不仅是必要的，也是可行的。

责任编辑 秦中艮

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