时间:2020-05-26 作者:徐锷
[大]
[中]
[小]
摘要:
攀枝花钢铁(集团)公司在社会主义市场经济的发展过程中,转变观念,积极探索适应市场经济的资金管理模式,突出资金管理在财务管理中的中心地位,逐步建立健全了高度集中的资金管理体系,盘活用好了资金,促进了企业经济效益的提高。1995年全公司销售收入为70.55亿元,比上年增长23.44%,流动资产平均占用比年初下降45000万元,下降7.32%,流动资金周转天数比上年加速47天,存货周转天数比上年加速72天。
一、转变观念,突出资金管理在财务管理中的中心地位.建立健全高度集中的资金管理体系
资金是企业生产经营的血液,企业生产经营的过程实际上就是资金运动的过程。因此,企业管理工作,必须紧紧抓住资金管理这个中心。尤其在市场经济条件下,资金的时间价值更加突出,建立健全完善的资金管理及运作体系,管好盘活资金,对企业经营的影响至关重要。
首先,转变思想观念,突出财务管理的中心地位。攀钢坚持以经济效益为中心,牢固树立市场观念、竞争观念和效益观念,以“生产服从销售,产品服从质量,一切服从效益”为原则,把资金管理贯穿于生产经营、基本建设、对外投资的全过程。从物资采购计划开始,改变过去那种单纯强调保生产而不计成本、不计资...
攀枝花钢铁(集团)公司在社会主义市场经济的发展过程中,转变观念,积极探索适应市场经济的资金管理模式,突出资金管理在财务管理中的中心地位,逐步建立健全了高度集中的资金管理体系,盘活用好了资金,促进了企业经济效益的提高。1995年全公司销售收入为70.55亿元,比上年增长23.44%,流动资产平均占用比年初下降45000万元,下降7.32%,流动资金周转天数比上年加速47天,存货周转天数比上年加速72天。
一、转变观念,突出资金管理在财务管理中的中心地位.建立健全高度集中的资金管理体系
资金是企业生产经营的血液,企业生产经营的过程实际上就是资金运动的过程。因此,企业管理工作,必须紧紧抓住资金管理这个中心。尤其在市场经济条件下,资金的时间价值更加突出,建立健全完善的资金管理及运作体系,管好盘活资金,对企业经营的影响至关重要。
首先,转变思想观念,突出财务管理的中心地位。攀钢坚持以经济效益为中心,牢固树立市场观念、竞争观念和效益观念,以“生产服从销售,产品服从质量,一切服从效益”为原则,把资金管理贯穿于生产经营、基本建设、对外投资的全过程。从物资采购计划开始,改变过去那种单纯强调保生产而不计成本、不计资金的时间价值观念以及只强调保产而忽视资金占用定额的做法,真正做到了严格审查储备计划,并逐步推行限额储备否决制,避免超储积压;在生产计划安排上,以市场为导向,追求效益的最优化,千方百计降低成本,组织均衡生产,减少中间产品资金占用;在工程管理上,严格工程财务管理,加强财务监督,控制工程费用;在经营上,强化营销工作,通过灵活的价格、结算策略积极防欠、清欠,加速货款回笼,加速资金周转;强化现金流量的指导性,量入为出,严格控制对外投资和固定资产投资。通过资金管理对生产、基建、投资等各方面的参与和控制,逐步确立起资金管理的中心地位。
第二,加强领导,将资金管理列入各级领导的重要议事日程。(集团)公司党政联席会坚持每月听取一次成本、资金方面的专题汇报,每季度(集团)公司召开一次由主管财务的厂长和财务科长参加的经济分析会。各厂矿(单位)的党政领导坚持每月听取本单位的财务分析并已形成制度。(集团)公司领导分工负责2-3个单位的降成本抓资金工作,每月参加厂矿的财务分析会,有针对性地帮助指导。与此同时,公司还注意抓好典型,以点带面,及时召开经验交流会,推广先进经验。通过领导带头抓,更加突出了资金管理的中心地位,增强了全员资金意识,强化了全方位、全过程的资金管理。
第三,深化改革,建立健全高度集中的资金管理体系。1989年在“集中指挥、统一经营、专业协作、分类放权”的经营模式下,攀钢就开始探索建立适应市场经济的资金集中管理体系。先后建立了第一、第二结算中心,取消了29个二级单位的银行帐号,将这些单位的货币资金结算业务全部集中到公司统一处理,提高了资金的使用效率,银行月末存款余额由原来的120万元降到20万元。为了建立高度集中的财务管理体系,1990年,又对15个主体厂的财务科在机构、人员、业务上实行了集中统管,财务科作为公司财务处的派出机构对所在单位的成本、资金进行管理和监督。1994年底,为了进一步强化财务管理,结合(集团)公司机关体制改革,(集团)公司成立财务部,下设财务处、会计处、资产管理处,将原来分别在两个处的工程基建财务和生产财务管理合二为一,变基建和生产两个完全独立的资金运作体系为一个统一的资金运作体系,从而增大了资金运作和管理的空间,为(集团)公司统一管理、调控资金,提高攀钢的整体经济效益创造了条件。
另外,为了进一步强化资金的集中管理,提高资金使用效益,攀钢充分利用集团财务公司的结算职能,从去年3月份起,将在攀枝花地区的所有二级单位及分、子公司货币收入的结算纳入财务公司的结算网络,实行货币资金集中结算;对各分、子公司的帐户进行清理,又取消了93个银行帐户,对个别保留帐户的单位,严格限定使用范围,实行彻底的“收支两条线”制度,并定期检查,使全公司的银行存款月末余额从年初的3361万元下降到1000万元以下。同时,进一步加强了结算监督,严格了结算纪律,为控制支出起到了积极作用。
二、引入市场机制,强化资金管理,努力盘活用好资金,提高资金使用效益
在市场经济条件下,资金管理在企业管理中的地位日益突出,而资金紧缺的压力对企业也日益增大。这种压力在计划经济的资金管理体制下,二级厂矿(单位)基本感受不到,全员资金管理意识很难树立。为了变压力为动力,使千斤重担人人挑,真正树立全员资金管理意识,攀钢在建立健全高度集中的资金管理体制的过程中,不断探索改进资金管理方式,把市场机制引入到企业内部的资金管理中来,强化资金管理,盘活用好资金,提高资金使用效益,收到较好效果。
1.充分利用利率的杠杆作用,实行资金限额管理。从1994年起,攀钢对流动资金占用实行限额管理,即(集团)公司对二级厂矿和分公司、子公司的流动资金规定限额,实行有偿占用。对限额内的占用按银行当期基准利率收取占用费,并予以核销;超过限额部分的,按银行当期基准利率上浮20%加收占用费,计入占用单位的利润、费用指标,直接与经济责任制挂钩。与此同时,还建立了降低流动资金占用目标承包体系。(集团)公司对二级厂矿和分公司、子公司下达了降低流动资金目标承包指标,层层分解,落实到人,与(集团)公司分管领导、厂矿(单位)主管领导和职能处室都挂起钩来,完成承包目标,按降低承包目标额节约银行利息的一定比例嘉奖,未完成承包目标的则按超出承包目标额增加银行利息的一定比例扣减工资总额。由于考核力度大,奖罚过硬,各级领导和广大职工对资金管理高度重视,积极想办法清仓利库,精打细算,加强修、配、改、代,改善了库存结构,降低了资金占用。1994年原、燃料占用年末比年初下降1.5亿元,1995年全部储备物资额比年初下降3320万元。
实行流动资金限额管理虽然在降低资金占用、加速资金周转等方面起了很大作用,但由于还没有将负债建设、负债经营造成的巨额债务负担分解下去,二级单位没有负债压力,没有利息概念,资金时间价值观念仍然比较淡薄,盲目争投资上项目的情况时有发生,既加剧了资金紧张也影响了资金使用效益。为此,攀钢又进一步改革了资金管理办法,把流动资金限额管理改变为资金有偿负债管理,即由原来仅仅考核流动资金变为考核全部资金,使考核工作更全面、更系统。
资金有偿负债管理的具体做法是:(集团)公司按照有偿使用资金的原则,根据各二级厂矿(单位)、分、子公司的正常生产建设需要,核定负债限额,在限额内的按银行当期基准利率计收占用费,限额外的按银行当期基准利率上浮20%计收占用费,并且规定限额内所上交的占用费公司也不予核销,全部抵减本单位的利润或列入本单位的费用,如实反映了各单位的经营成果。由于实行差别利率和全额计息,使资金运用好坏直接与厂矿(单位)的效益指标挂上了钩。这样一来,资金管理好的,运作有力的,少交资金占用费;有节余款的,公司将按当期银行活期存款利率支付利息,以抵减厂矿(单位)的内部财务费用。相反,对超占部分,公司视同为挤占挪用贷款,向超占单位收取超占费。对超计划工程支出部分,(集团)公司不予增加负债限额,从其内部存款中借款解决;对计划外工程支出部分,(集团)公司将其工程支出全数作资金超占费收取,促使各厂矿(单位)更加珍惜资金、用好资金,自觉控制工程投资。
2.改革(集团)公司30年来的内部非货币资金结算方式,变每月集中内部往来结算为日常结算。各厂矿(单位)每天随时都可以到所在结算中心办理日常结算,彻底改变了以前那种一到月末,几十个厂矿集中到(集团)公司办理内往结算,既忙乱、又不能及时反映公司资金状况的现象。新的内部非货币结算网络全部由计算机控制,既方便了厂矿间的业务结算,加快了结算节奏,也提高了结算质量,及时清理了厂矿之间及厂矿与(集团)公司的债权、债务,加速了资金周转。
3.改革了工资发放制度。从1995年6月起,在公司机关试行了职工工资卡制度,变集中发放工资为日常发放工资,职工工资转入工资卡后,随时可以支付。目前,工资卡制度已在整个(集团)公司推开,公司在14个生活片区和成都办事处开设了15个计算机联网的工资发放站,还将逐步在北京、昆明的办事处开设,进一步方便职工。今年二季度末攀钢将实现人手一卡、随时支取工资的目标。实行工资卡除了减轻了公司发放工资筹资的压力和厂矿(单位)财务人员的工作量,将更多的精力投入到管理中去外,还可利用职工暂时结余的工资参与生产周转,增加了一条聚资渠道,在一定程度上缓解了资金紧张状况,降低了财务费用。据测算,全年可增加可利用资金两亿多元。
4.改革了技改、大修及民用工程的核算办法,变厂矿核算为公司集中核算。针对以前旧的工程管理体制存在个别单位自行其是,超计划支出和个别二级单位对外投资的现象,(集团)公司重新制定了《攀钢工程财务管理办法》,对(集团)公司立项的各项工程核算集中到财务处一级核算,加强了对工程管理全过程的财务监控,变以前由工程部门订合同、谈预算,财务部门只管付款结算的工程管理为从预算、签合同到结算付款财务人员自始至终都参与的办法,杜绝了计划外工程,作到了合理有效地使用工程资金。
5.研究融资策略,用好外汇资金,降低融资成本,调整负债结构。为了进一步用好出口创汇资金,(集团)公司制定了“关于进一步明确外汇资金管理职责的通知”,明确规定财务处是(集团)公司的资金主管部门,负责(集团)公司外汇资金的管理、调度和运作。1995年以来,财务部门在用好、用活外汇资金,灵活运用时间差、汇率差、灵活结汇、融通资金等方面,进行了大胆尝试。同时,还认真学习、研究国家的金融政策,选择合理的融资渠道和方式,扩大了筹资范围,降低了资金成本,提高了资金使用效益。
6.强化物资储备管理,努力降低资金占用。一是利用社会库存,降低企业自身的物资储备量和资金占用。对通用的电器、工具、备品备件等试行“零”库存,采取与社会物资供应单位建立相对稳定的供求协作关系,或由供方送货到厂,或由厂矿直接到供方自提,公司物资处、设备处定期向供方统一办理结算,既保证了供应,又节约了资金。二是建立起经常性清仓利库制度,适时处理积压物资,让死物变活,促进资金周转流畅,优化库存结构。1995年我公司共查出超储物资8100多万元,到年末已处理7600多万元。
7.采取坚决措施,清理货款拖欠,做到新帐不欠,老帐下降。一是加强领导,公司成立了由(集团)公司总会计师、总经济师为正副组长的清欠领导小组,设立清欠专门机构,强化了对清欠工作的组织领导。二是坚决执行不给钱不发货的原则,鼓励用户以物换物,以物抵帐。三是选择适应攀钢的结算方式,积极推行商业汇票结算方式,防止新欠产生。1995年办理银行承兑票据结算88笔,共1.75亿元。四是严格按照有效合同安排生产,面向市场,调整产品结构,多生产变现能力强、附加值高的产品,抓紧机遇出口。五是充分发挥财务公司的作用,通过财务公司融通资金注入拖欠货款单位还攀钢欠款,即将欠款改贷款,收到了较好的效果,1995年由此共清回欠款5.56亿元。六是组织清欠队伍,从有供销关系的厂矿(单位)、分、子公司中抽出部分人员专门从事清欠工作,方式多种多样。如1995年下半年组织了由八位处长带队的清欠队伍,分片区包干清收,收到了良好的效果。到年末,攀钢人欠货款由年初的26.8亿元下降到21.7亿元。
几年来,攀钢虽然在资金管理体制上进行了积极探索,也取得了较明显的效果,但离建立与社会主义市场经济相适应的资金管理体制的要求,尚存在一定的距离。今后还须继续探索,不断完善,努力走出一条有中国特色的、适应市场经济需要的、有利于进一步提高企业经济效益的资金管理新路子来。
(本文作者系攀枝花钢铁(集团)公司总会计师)
责任编辑秦中艮
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号