摘要:
宝山钢铁(集团)公司是我国特大型钢铁联合企业,现已形成年产钢800万吨的生产规模,固定资产原值为549亿元。近几年来,我们坚持眼睛向内,在调整产品结构,狠抓产品质量的同时,不断改善经营管理,强化财务职能,逐步确立财务管理在企业管理中的中心地位,促进了企业的不断发展。1994年公司完成销售收入251亿元,实现利润65亿元,资金利润率为11.7%,销售利润率为25.99%,成本费用利润率为35.7%,均比上年有较大增长。我公司以财务管理为企业管理的中心的几个基本点是:
一、企业制度改革以完善财会机制为中心
在计划经济下,国有企业的财会机制,是围绕国家直接管理和监控企业而运行的。而现代企业制度明确了企业的法人财产所有权,企业拥有经营管理权,并负有保证国有资产保值增值的责任,承担合法经营和向政府依法纳税的义务。因此,企业财会工作的作用应由主要服务于政府变为服务于企业管理,其职能应由核算、监督向管理和控制转变。为了实现财会工作重心的转变,经过一段时间的摸索,我们初步形成了一套适应现代企业制度需要的财会机制。包括:(1)以资本保值增值为目标,建立资本金制度,防止企业行为短期化,维护出资人的利益。(2)以预算为主线,...
宝山钢铁(集团)公司是我国特大型钢铁联合企业,现已形成年产钢800万吨的生产规模,固定资产原值为549亿元。近几年来,我们坚持眼睛向内,在调整产品结构,狠抓产品质量的同时,不断改善经营管理,强化财务职能,逐步确立财务管理在企业管理中的中心地位,促进了企业的不断发展。1994年公司完成销售收入251亿元,实现利润65亿元,资金利润率为11.7%,销售利润率为25.99%,成本费用利润率为35.7%,均比上年有较大增长。我公司以财务管理为企业管理的中心的几个基本点是:
一、企业制度改革以完善财会机制为中心
在计划经济下,国有企业的财会机制,是围绕国家直接管理和监控企业而运行的。而现代企业制度明确了企业的法人财产所有权,企业拥有经营管理权,并负有保证国有资产保值增值的责任,承担合法经营和向政府依法纳税的义务。因此,企业财会工作的作用应由主要服务于政府变为服务于企业管理,其职能应由核算、监督向管理和控制转变。为了实现财会工作重心的转变,经过一段时间的摸索,我们初步形成了一套适应现代企业制度需要的财会机制。包括:(1)以资本保值增值为目标,建立资本金制度,防止企业行为短期化,维护出资人的利益。(2)以预算为主线,建立全面预算制度并贯穿于企业生产经营全过程,保证经营目标的实现。(3)以管理会计为基础,以财务会计为主体,建立企业的财会核算制度。(4)以成本控制为手段,建立成本管理制度,保证企业目标利润的实现。(5)以资金运筹为重点,建立资金管理制度,提高资金使用效益。为此,公司对财务部机构设置和职能分工进行了重新划定,成立了国有资产、预算、会计、成本、资金等五大专业管理部门,并制定了相应的管理制度。实践证明,这一机制促进了企业经营机制的转换,促进了企业经营管理和企业进一步走向市场。
二、生产经营管理以预算管理为中心
过去,由于企业的法人财产所有权没有落实,企业的预算约束机制软化。随着现代企业制度的实施,国家投入资本的保值增值成为企业法人关心的目标,这就使预算约束机制有了生长发育的土壤。1992年,针对集团功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散无法控制各部门按企业的总体意图经营管理的情况,集团领导层提出了全面预算管理的设想。1993年初,公司财务部组建了经营预算部门,并在当年召开公司计划会议的同时进行了下达全面预算的“演习”。在预算制度和管理程序上,公司建立了预算管理委员会,制定了公司预算管理制度,明确了公司预算管理的范围、内容、职责和预算的编制、审批、下达以及预算执行结果的反馈等事项。
1994年,公司正式实行全面预算管理。在预算编制上,以现金流量及费用控制为中心,内容覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等财务经营领域。在预算执行中,建立了跟踪和定期预算分析、考核制度、预算分析评价模式及年终决算制度。执行结果,1994年降低原燃料、备件、废钢采购资金2.65亿元,降低管理费用2200万元。全面预算管理制度已被看作宝钢经营管理的根本大法。
三、财务管理以资金管理为中心
目前,不少企业由于资金短缺而陷入困境,宝钢在资金问题上也面临严峻的形势。近两年,我们一直在摸索财务管理以资金管理为中心的路子,如全面预算中资金流量的控制、货币资金集中管理、利用资金收支的时间差来创造资金效益、将计算机信息网引入资金管理等等。概括而言,我公司的资金管理思路就是集中管理,用好用活资金。
资金集中管理的核心是严格实行“现金收支两条线”。财务部将所属的销售公司、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入帐户,资金由公司集中调度使用,以保证生产、建设、投资的资金需求。同时,严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度,分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。为了减少资金沉淀,并使有限的资金形成合力,公司组建了“资金结算中心”,货币资金结算高度集中于集团财务部。从1994年2月份起,先后取消了自动化部、能源部、运输部、设备部等二级单位的银行帐户。到1994年底,90%的二级单位取消了银行帐户,公司主要的收支业务由财务部资金管理部门统一办理,并按轻重缓急而不是按项目先来后到的时间序列来安排使用资金。目前财务部开发了银行自动对帐和内部往来计算机对帐软件系统,并与银行建立了银行帐户资金信息网,为公司及时了解资金状况,进行集中管理和调度提供了便利条件。
为了用好用活有限的资金,我们在资金时间差上大作文章,采取多种办法使“时间差资金”活起来,1994年仅此增加利息收入2062万元,保证了资金的保值增值。同时,合理调整贷款期限和种类,形成比较稳定的现金流量,保证外债偿还的相对均衡,并在掌握利率变动的情况下,及时调整商务合同的签约日期,或是锁定商务合同的贷款利率,尽可能减少利息支出。
四、成本管理以现场责任区域管理为中心
从1992年起,我们就大力推进和完善责任成本管理,宣传和灌输全员成本意识,把责任成本管理的重点从二级厂逐步扩展到车间和作业区,把降低成本的具体措施落实到基层。经过这几年的摸索和推进,1994年公司财务部根据加强现场责任区域成本管理的要求,在职能分工、机构设置和管理模式上作了进一步调整:(1)将原派驻各生产厂的财务组变为财务部成本管理部门下属的驻厂成本组,职能由原来的“报销、发工资”转变为主要抓成本核算与管理。驻厂财务人员参加厂部和公司的成本例会,配合生产厂进行成本分析,对存在的问题提出整改意见和措施。(2)建立“三级成本管理模式”,即公司实行目标成本管理,分厂实行责任成本管理与考核,车间(作业区)实行标准成本管理。(3)完善责任成本考核办法。财务部成本管理部门每年制定并下达各厂、部责任成本考核指标和考核办法,各驻厂成本组也同时按作业区制定和下达责任成本考核指标(其重点是主要消耗指标),并协助生产厂制定内部考核办法,促进了企业节能降耗,使责任成本逐年降低。1993年降低4.5亿元,1994年又在此基础上降低3.3亿元。
五、销售管理以资金回笼为中心
以资金回笼为中心的销售管理,是规避销售风险的一种有效办法,我公司的销售管理包含着四层内涵:(1)每个销售人员对每一笔销售业务,从合同签订到资金回收的全过程负责。资金回收的责任不在财务部门,而是在销售部门。(2)在产品畅销的前提下,要求所有的销售合同实行全额或部分预付款,公司再以相当于银行利息150%的比例为客户贴息让利。(3)凡是向我公司订货而又欠公司货款的,必须有清理欠款的计划,清了老欠款,再订新的合同,不允许有新的欠款发生。(4)在国内资金紧张时,尽可能扩大出口,提高资金的到位率。由于实行这套管理办法,1994年我公司货款回收率达到70%,应收款从最高的48亿元降低到37.7亿元。 责任编辑 秦中艮