时间:2020-05-26 作者:本刊记者 ★秦中艮 孙华生★
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摘要:
在现儿今的江门,提起利税大户,大概没有人会想不起广东江门浮法玻璃厂。1994年,该厂以税后利润9 000多万元,在江门市众多明星企业中名列前茅,并在全国经济效益最佳500家企业中跃居第329位。然而谁会想到,仅仅在数年前,该厂还在利润负增长的泥潭中苦苦挣扎。这个1988年才投产的企业,到1990年就陷入了“欲生无门”的境地。3年时间里,该厂不仅未赚来一分钱的利润,反而亏损1 000多万元。当时该厂产品严重滞销,积压产品不仅挤满了仓库,还排到路边;加之货款无法回笼,生产处于难以为继的状态。在这困难时刻,江门市委、市政府请出了具有30多年玻璃生产经验的高级工程师,被人誉为“玻璃王”的王灶坤。这位四年后荣获全国劳动模范称号的王灶坤,自1991年7月上任以来,内抓管理,外拓市场,带领1500“江玻”人打响了一场场漂亮的翻身仗,使企业稳步走上了扭亏为盈、高速发展的道路。
一、抓好人头管理,加强职工队伍建设。知识分子出身的王灶坤深知,人是企业之本,一个企业能否兴旺,首先就要看是否有一支好的职工队伍。新班子上任后想的第一件事,就是如何把职工已变冷的心温暖过来,把大伙儿低落的情绪振作起来。他们的第一板斧不是砍在裁撤机构,精简人员上...
在现儿今的江门,提起利税大户,大概没有人会想不起广东江门浮法玻璃厂。1994年,该厂以税后利润9 000多万元,在江门市众多明星企业中名列前茅,并在全国经济效益最佳500家企业中跃居第329位。然而谁会想到,仅仅在数年前,该厂还在利润负增长的泥潭中苦苦挣扎。这个1988年才投产的企业,到1990年就陷入了“欲生无门”的境地。3年时间里,该厂不仅未赚来一分钱的利润,反而亏损1 000多万元。当时该厂产品严重滞销,积压产品不仅挤满了仓库,还排到路边;加之货款无法回笼,生产处于难以为继的状态。在这困难时刻,江门市委、市政府请出了具有30多年玻璃生产经验的高级工程师,被人誉为“玻璃王”的王灶坤。这位四年后荣获全国劳动模范称号的王灶坤,自1991年7月上任以来,内抓管理,外拓市场,带领1500“江玻”人打响了一场场漂亮的翻身仗,使企业稳步走上了扭亏为盈、高速发展的道路。
一、抓好人头管理,加强职工队伍建设。知识分子出身的王灶坤深知,人是企业之本,一个企业能否兴旺,首先就要看是否有一支好的职工队伍。新班子上任后想的第一件事,就是如何把职工已变冷的心温暖过来,把大伙儿低落的情绪振作起来。他们的第一板斧不是砍在裁撤机构,精简人员上,而是明确宣布了一个令人难以置信的决定:所有职工只要好好工作,一个不减;所有科室、班组干部只要按市场经济的要求换观念、换思想、换作风,一个不调换。在把大家的情绪稳定下来后,他们又大力推行层级负责制,大胆放权,要求各个岗位的干部职工放开手脚,独当一面,各尽其责,各显其能,既要干得安心,又要干得上心、还要干得有信心。随着企业经济状况的逐步好转,他们还尽可能改善职工的工作条件和生活福利待遇,切实解除大家的后顾之忧,努力使大家心情舒畅,感到公司有干头、有奔头。
二、抓好制度建设,向科学管理要效益。王灶坤认为,企业管理如果缺乏科学性和规范化,就必然产生部门之间职责不清、扯皮推诿、效率低下、浪费严重等问题。为此,他们认真总结过去的经验教训,正视企业管理中存在的问题,确立了“效率效益”的观念,决定以制度建设为突破口,加强企业内部管理。一是根据实际情况,对各部门、各岗位的职责范围重新进行界定,并在此基础上制定了切实可行的岗位责任制,努力做到谁主管谁负责,责、权、利落实到位,从而较好改变了过去那种你推我让,相互扯皮的现象。二是根据企业的整体承包办法,制定了较为科学的分层承包方案,层层落实承包经营责任制。对各项承包指标,能分解的实行层层分解,不能分解的则加以计分考核,不搞一刀切。同时在分配上严格实行工效挂钩,按承包方案兑现,该奖则奖,该罚则罚,绝不含糊;并注意向责任重、技术高和工作脏、苦、累的岗位实行倾斜,使分配机制真正发挥激励的作用。由于制度健全,机制完善,不仅保证了该公司各项工作有序运行,还把广大干部职工的生产经营积极性充分调动了起来。
三、抓住发展机遇,讲究营销策略,向广拓市场要效益。1992年邓小平南巡谈话后,由于经济发展步伐加快,玻璃营销市场前景看好,为该厂的发展提供了千载难逢的机遇。但是,当时玻璃市场竞争激烈,全国有20多条浮法玻璃生产线,并且1984年前投产的部分厂家能源有保障,所耗重油实行计划价供应,而“江玻”所耗能源不仅全靠市价外购,并且供应紧张。在这种竞争起点上,若不改变经营战略,“江玻”仍摆脱不了被动局面。为了把握发展机遇,在竞争中求生存、求发展,他们实行了“人无我有”的战略,在大家争上白色玻璃的同时,及时转产茶色玻璃。由于品种对路,一炮打响,因而迅速把握住了市场的主动权。为了把市场由珠江三角洲拓展到全省、全国,他们还采取了“农村包围城市”的营销策略,一是广建营销网络,通过营销网点不断向周边地区渗透;二是讲信用,守合同,合理让利,与省内外实力雄厚的物资公司建立长期的合作关系。由于营销策略对头,保证了该公司销售渠道的畅通,和市场占有率的稳步提高。
四、搞好资金运作,向资金管理要效益。几年前,“江玻”人一直为资金短缺所困扰,1990年前后因外欠货款4 000多万元无法收回,导致原材料无钱购买;而现在,不仅自己资金充足,还能拿出1 700多万元支援左邻右舍,以解兄弟厂家的燃眉之急。这种盈缺的变化,除了注意资金运作和资金流入量的增加外,一个重要原因就是他们在管理上作到“严”字当头。第一,大力催收陈欠。1991年底,王灶坤亲自挂帅,组织有财务、销售等部门人员参加的清欠小组,对积年拖欠货款按金额大小、时间长短、清收难易程度等分类排队,分组催收,并将催收实绩与个人收入挂钩。对催收无效的单位,他们不惜诉诸法律,努力寻求法律手段解决。由于措施得力,在较短的时间内,该公司几乎将多年积欠悉数收回。第二,积极预防新欠。一是慎重选择客户,对信誉不好的客户实行先收款后发货;二是实行预收保证金制度,促使客户按时取货,及时付款,以减少产成品资金占用和积压。第三,加强支出的计划控制。每月、每季都作资金使用计划,对各项支出分轻重缓急妥善安排。同时,为节约使用资金,减少费用开支,对各项费用支出均实行定额管理、定量控制,并将费用指标执行情况与个人奖金挂钩,有奖有罚。第四,注意汇率变动,掌握好外汇还贷时间,降低资金成本。1992至1993年间,因较好掌握了外汇还贷的时间差,该厂仅此一项就节约资金上千万元。
五、抓好技术改造,向技改挖潜要效益。该厂生产熔窑使用的是80年代的技术,原材料及能源消耗均较高。为了控潜降耗,新班子积极推进熔窑技术改造,并于上任不久就着手资金安排。由于选用了国外最好的保温材料和国内最先进的节能技术,在该项技改工程完工后,生产每重量箱玻璃所耗重油由原来的13~14公斤降到10公斤多一点,仅此一项每月节省3万多元。同时,还采用氨分解制氢技术代替电解水制氢技术,对辅助工艺进行改造,每年由此节电180万千瓦时。1994年,该厂因各项技术改造增产增效2 000多万元,节能降耗增效1 000多万元。由于加强技改挖潜,使该厂在原、燃材料不断涨价的情况下,保证了成本的基本稳定,使产品的竞争能力不断增强。
六、稳定工艺,提高成品率,向优质高产要效益。该厂在投产最初的三年里,由于转产频繁,工艺波动大,产品总成品率只有58%左右,一级品率平均连50%都不到,产品竞争力极其脆弱。为了提高成品率和一级品率,减少因经常转换品种而造成的停工损失,新班子积极采取措施稳定工艺,向优质高产要效益。一是根据市场营销情况,相对固定生产品种,由原白色与茶色玻璃混产转为单产茶色玻璃;二是相对固定产品规格,由原5mm和10mm规格的玻璃混产转为固定生产5mm规格的玻璃;三是根据窑容稳定投料,避免窑料波动影响工艺要求;四是加强现场管理,认真贯彻岗位责任制,严格劳动纪律,规范操作,减少失误。由于改进和稳定了工艺,产品总成品率由1990年的58%提高到1994年的87%,一级品率由同期的57%提高到95%;产量由同期的175万重量箱提高到312万重量箱,大大超过了建厂时年产198万重量箱的设计能力。
四年来,由于在王灶坤的带领下,“江玻”人始终坚持以管理为本,眼睛向内挖潜力,因而不仅一举实现了扭亏为盈,还把效益的增长建立在提质降耗这个可靠的基础之上。在市场前景看好时,他们能快速发展;在市场环境不太乐观的情况下,他们仍能一步一个新台阶,各项经济技术指标稳步提高。今年1-4月份,由于内部费用降低,该厂在销售收入比去年同期增长不多的情况下,税后利润却增长了53.6%,盈利水平列全国同行业第一。“玻璃王国”的崛起,无疑给我们提供了一个启示,那就是:“管理出效益”,“管理是推动企业不断进步的车轮”。一个具有高起点、没有任何历史包袱的企业,如果管理不善,可能会很轻易的滑向亏损的深渊;一个虽然暂被亏损和历史包袱所困扰的企业,只要抓住了管理这把利剑,终究有一天会崛起一个“王国”,站起一个“巨人”!
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