莱州市百货公司是一个以经营百货为主的国有商业企业。近几年来，该公司由于不断强化企业内部管理，逐步走上了自我约束自我发展的轨道，在竞争激烈的市场上不断发展和壮大。1994年1—7月份该公司实现商品销售额5408.4万元，实现利润83.8万元，利税175万元，各项经济指标在山东省同行业中名列前茅。他们的做法是：

一、建立健全管理体制，实行科学化管理

1.加强领导班子建设，注重发挥管理人员作用。对公司领导、中层干部、小类科长和柜组长等管理人员采取不同的措施，以充分发挥其积极作用。在公司领导班子内部，努力在分工明确、各负其责的基础上，以经营管理为中心，加强协调、沟通、配合，并通过每天的班前班后会，使公司领导班子在指挥企业经营管理活动中，做到思想一致，步调一致，形成一个坚强的领导中心；对中层干部，在工作中鼓励其拓展思路，放开经营，公司领导只在思想上、方针上给予指导，而不直接插手实际工作，使中层干部的主动性、积极性能充分发挥出来；对小类科长、柜组长等管理人员，公司通过各种方式加以指导和培训，使之不断成熟进步。该公司十分重视管理人员的作用，尤其是财会人员，从公司到各部门的会计人员都是经过认真选拔而由公司直接录用的。日常考核和管理则由公司财会审计科与各经营部门实行双重管理。由于形成了全公司上下协调统一的内部管理体制，使公司的各项管理措施基本做到了政令畅通、上下统一。

2.建立严格科学的指标考核体系近几年来，该公司内部核算管理体制逐步由两级核算向三级核算过渡，形成了较为科学的指标考核体系，并根据公司内部经营责任制，对各经营部门实行月检查、季考核、年决算，奖惩分明。他们打破了工资与奖金的界限，把30%的工资与奖金捆在一起，与利润、资金、销售挂钩，通过百元利润工资含量、节约百元资金工资含量和百元销售工资含量等指标，逐月考核，当月兑现。每月发放两次工资，月初为固定工资，月末为效益工资，效益好坏直接在当期效益工资中体现。与此同时，该公司还将经营范围管辖权、价格管理权、残次商品处理权、内部人员调动权、单项商品促销政策制定权等下放到各经营部门，以充分调动各经营部门的主观能动性，促进业务的开展。

二、严格财务管理，提高资金使用效率

1.以公司内部银行为枢纽，加强资金调控。该公司将所属各经营部门的资金往来全部纳入公司内部银行的控制之下，各经营部门的一切对外收付，均经过公司内部银行办理。年初，根据全公司平均资金利税率和百元销售资金含量，结合各部门的实际，分档次下达各经营部门的周转借款、临时借款、超占用借款指标，拉开利息差距，并通过微机每日打印出资金动态表，使各部门每天的资金占用水平和结构一目了然。对于节约资金的经营部门，除了利息高低不同外，公司还采取了不同的资金供应政策，促使各经营部门从自身利益出发，自我约束，自我调节。由于公司对资金进行了及时调控，较好地提高了资金的运用效果。

2.三级签审，严把付款关。除通过托收方式的对外付款由公司经理室签审外，对于通过汇票、承兑汇票、支票和现金结算的对外付款，则一律经过三级签审，先由小类科长或柜组长填制付款申报表交本部门会计签字，再由本部门经理签字，然后由公司经理室或公司财务科审批。数额较大、风险较高的对外付款，则由公司领导班子会同有关经营部门和公司财务科联合签审。通过以上措施，全部付款得到了有效的控制和监督，基本避免了大的付款失误。

3.活化资金，狠抓清欠。近几年，该公司大量货款被长期拖欠，结算高峰期达到470万元，严重地影响了正常业务的开展。为了缓解资金压力，1993年他们抽出一名副经理，组成专门清欠班子，对全公司的应收款按年限、区域和类别排查汇总，然后按责任分解下达到各部门，限期清理。同时制定了清欠奖惩政策，按期兑现，调动各部门的积极性。1993年清回460万元，1994年上半年清回200万元，使应收款下降到200万元以下，缓解了资金压力。

三、优化库存结构，合理储备商品

1.实行进货责任制。一般商品的进货，自下到上逐级负责；指令性商品的进货则自上而下逐级负责。进货责任人分工明确。同时，为了避免业务人员因怕负责任而在进货时缩手缩脚，公司规定，新开拓的商品允许失误，由于失误而发生的损失，由公司和经营部门共同承担，而新开拓的商品所带来的新增效益则全部归有关的经营部门，从而使各经营部门在商品采购上做到慎重而不慎微，大胆而不大意。

2.清仓查库，狠抓库存调整。除通过内部银行抓好资金“量”的控制调整外，该公司还通过对有问题商品进行排查从而对资金“质”的方面进行控制。全面排查每季度一次，专项排查常年进行。对于排查出的有问题商品，不失时机地加紧处理。近几年来平均每年动用40多万元商品削价准备金处理有问题商品。为调动各经营部门调整库存结构的积极性，公司规定，日常零星残次品，由各部门自行处理，自我消化；价值高、数量大的老库存，由公司下达指令处理，在确保完成利润基数的前提下，其损失按比例视同利润。采取这项政策，有力地调动了各部门处理老库存的积极性，为优化库存结构，为企业的持续发展创造了条件。

四、控制费用开支，堵死浪费漏洞

1.分转间接费用，把各经营部门变成相对独立的经营实体。从1993年开始，他们把原由公司统一负担的间接费用按照较科学的分配方法分转到各经营部门，以促使各部门的经营利润真正体现作为一个独立的实体的利润。如仓储占用费按照各部门的仓储占用面积分摊；折旧费按各部门实际占用的固定资产分摊；邮电费、水电费、固定资产维修费按各部门实际使用分摊；财产保险费按各部门流动资产总额分摊；退休养老费按各部门人员数量分摊；结算费按结算次数分摊等。通过这些措施，有力地调动了各部门节约费用的积极性，如电话费分摊前月均19000元，分摊后下降到11000元。

2.加强事前控制和事后审查，严格费用审批。该公司把费用管理的重点放在可控制费用项目上，如招待费、差旅费、利息、运杂费等。对于招待费用的开支，坚持做到事前审批和一支笔审批；对于差旅费，公司严格控制住宿标准，乘车标准等项，凡超标者必须经经理签审。此外，对大的费用开支项目采取集体研究审批，较大的办公用品购置，一律采取预算审批制。由于该公司实行严格的事前控制和事后审查，使各项费用开支得到大幅度压缩。