摘要:
青岛第一酿酒厂是1958年建成投产的全民所有制酿酒大型企业,是山东省重点酿酒厂家。1993年以来,该厂以党的十四大和十四届三中全会精神为指针,以社会主义市场经济理论为导向,深化企业改革,转换经营机制,强化内部管理,主动走向市场,生产经营稳定发展,经济效益不断增长,1993年实现销售收入1.45亿元,利税4023万元,分别比上年提高85.5%和73.2%。今年上半年,在克服多种困难的情况下,各项财务指标仍有较大幅度增长。在加快企业经济建设的进程中,该厂财务部门积极参与企业改革,盘活有限资金,为企业的发展做出了一定的贡献。
一、以二级核算为突破口,狠抓企业内部管理
该厂财务部门结合企业实际,以强化管理、提高效益为中心,以二级核算为突破口,对核算制度、奖金分配制度等进行了改革,从而增强了企业的竞争能力,做到了向管理要效益。
(一)建立内部“小市场”,适应外部大市场。
为引导企业顺利完成由单纯生产型向生产经营型的转变,由财务部门牵头,实施了以“二级核算、三级管理”为主要内容的改革,并以此为基础,逐步建立起企业的内部“小市场”。他们成立厂内银行和结算中心,作为企业经济活动的控制枢纽,把企业和各部门及各...
青岛第一酿酒厂是1958年建成投产的全民所有制酿酒大型企业,是山东省重点酿酒厂家。1993年以来,该厂以党的十四大和十四届三中全会精神为指针,以社会主义市场经济理论为导向,深化企业改革,转换经营机制,强化内部管理,主动走向市场,生产经营稳定发展,经济效益不断增长,1993年实现销售收入1.45亿元,利税4023万元,分别比上年提高85.5%和73.2%。今年上半年,在克服多种困难的情况下,各项财务指标仍有较大幅度增长。在加快企业经济建设的进程中,该厂财务部门积极参与企业改革,盘活有限资金,为企业的发展做出了一定的贡献。
一、以二级核算为突破口,狠抓企业内部管理
该厂财务部门结合企业实际,以强化管理、提高效益为中心,以二级核算为突破口,对核算制度、奖金分配制度等进行了改革,从而增强了企业的竞争能力,做到了向管理要效益。
(一)建立内部“小市场”,适应外部大市场。
为引导企业顺利完成由单纯生产型向生产经营型的转变,由财务部门牵头,实施了以“二级核算、三级管理”为主要内容的改革,并以此为基础,逐步建立起企业的内部“小市场”。他们成立厂内银行和结算中心,作为企业经济活动的控制枢纽,把企业和各部门及各部门间的相互关系变成了买卖关系。各车间使用的所有原材物料都通过厂内银行以厂内转帐支票的形式买进,生产出产品后再按质量分成九个等级,以质论价卖给厂里。各职能科室也把无偿服务变成了有偿服务。这样,在全厂范围内形成了一个产、供、销三位一体,功能齐全的小市场。企业内部小市场的建立,把市场竞争意识引入了企业内部管理中,给干部职工带来了危机感和责任感,增强了企业的内部活力,适应了市场经济的需要。
(二)制定“三项方案两项承包”,降低产品成本。
所谓“三项方案”、“两项承包”就是制定了联利计奖方案、各项费用承包方案、销售承包方案,并对实施“三案”的单位进行了成本承包和利润承包。首先,财务部门根据该厂多年来的生产实际情况,对各项生产费用进行了详细、科学的计算,制定出科学合理的生产成本定额,对生产成本即生产车间各项费用进行承包。各项费用承包方案的实施,较好地限制和约束了浪费现象,对降低产品成本起到了积极的作用。在各项费用承包方案的基础上,为保证该方案的顺利实施,他们还制定了联利计奖方案。方案规定,每个车间作为一个核算单位,完成的生产额减去生产总成本为本单位利润。每个车间都实行利润基数承包,将实现的利润和工资、奖金挂钩,超奖欠罚,上不封顶,下不保底,将车间由单纯生产型改为生产经营型,大大提高了生产车间增利节支的积极性,形成了企业内部的良性循环。另外,为切实贯彻落实厂“以销售为中心”的工作方针,提高销售业务人员的积极性,还实行了销售承包。他们根据不同的地区和市场,制定了不同的销售额,取消销售人员的奖金,根据完成的销售额进行提成,体现了多劳多得,少劳少得,不劳不得的分配原则。通过制定实施“三案二包”,保证了企业内部小市场运行机制正常,促使生产成本有了大幅度降低。1993年,在高粱、大麦、豌豆涨价的不利条件下,该厂粮食酒生产成本不但没有增长,反而有所下降。仅此一项,全年就增加利润404.7万元。
二、实施“一促三保”,灵活调度资金
1993年,由于受大气候的影响,该厂资金严重短缺,仅流动资金就短缺2000多万元。在这样严峻的形势下,财务部门急企业之所急,想企业之所想,组织实施“一促三保”策略,本着先急后缓的原则,灵活调度资金,将有限的资金用到刀刃上,使企业顺利地通过了资金“瓶颈”关,保证了企业生产经营的正常运行。
所谓“一促三保”,即:促销售货款的回收,保证生产用资金,保证干部职工工资和奖金,保证技改扩建及新项目用资金。他们从抓销售回款入手,采取强有力的措施,加快销售货款的回收,1993年,资金周转天数由此比上年加快近1个月。在促销售货款回收的同时,他们还通过不同渠道,多方筹资,确保“三保”的顺利进行。其一,通过当地银行,贷一部分款。其二,发行企业发展债券。1993年,他们经有关部门审批同意,发行1500万元企业发展债券,较好地缓解了技改、新建项目资金紧张的局面。其三,申请专项贷款。该厂新上高档葡萄酒项目,具有较强的国际市场竞争力,符合国家产业政策,财务部门便通过国家计委等有关部门为企业争取到了1000万元专项贷款。
三、“一调二上三压缩”,适应税制改革
1994年,国家实行了新税制,酿酒业的综合税负由原来的25%增加到现在的35%,企业的压力增大。面对困难,该厂财务部门采取“一调二上三压缩”措施,适应税制改革,帮助企业度过难关。
“一调”是调整产品结构。经测算,生产粮食酒比生产薯干酒有利。于是,他们建议厂里从总体上调整产品结构,确定年产粮食酒4000吨,薯干酒则压缩到2000吨。同时,他们做了大量的工作,对30多个品种逐一进行核算,取消亏损品种,增大盈利品种。经过调整,产品结构更趋合理。
“二上”即上质量,上品种。实行新税制后,增加了包装材料的税收,因此,提高产品内在质量、降低包装费用成为提高企业经济效益的重要途径。为此,该厂财务部门建议厂里把重点放在提高基础酒的质量上,加强勾兑,靠过硬的内在质量赢得市场,提高效益。上品种主要抓了三个方面:一是抓了现有粮食酒和薯类酒中内在质量高,包装价格低的新品种的开发。二是开发研制了洋酒系列产品,如威士忌等。三是加快了高档葡萄酒品种的开发。
“三压缩”,即:压缩成本、压缩管理费用、压缩销售费用。他们把“三压缩”作为1994年内涵挖潜的重中之重来抓。为确保“三压缩”目标的实现,该厂财务部门对三大费用组成情况逐一分析测算,定出压缩的具体项目,然后分解到车间、科室、班组直至个人,并使压缩任务与各部门和个人的收入直接挂钩,层层抓,人人管,使“三压缩”目标切实落到了实处。