在鞍山，就象没有人不知道有个鞍钢一样，也没有人不知道有个鞍山自行车总公司。这不仅是因为它的名牌系列产品斯波兹曼自行车享誉海内外，也因为它由两年前的全省有名的亿元亏损大户，一举成为全省数得着的利税过亿元大户。在1991年，该公司已连续三年累计亏损1.05亿元，到1992和1993年，他们经过两年的奋力拼搏，共创利税1.20亿元，一举扭亏为盈。进入1994年，该公司更是有如神助，上半年产品产量、产值、销售收入、实现利税均比上年同期大幅度增长，其中人均利税名列全国同行业八大重点骨干企业第一名。短短两年多的时间，一个亿元亏损大户是怎样变成创利税亿元大户的呢？笔者带着这个问题，走访了该公司总经理、财务处长以及有关人员。

一、换一种经营思想，决策面向市场，是其成功的基本秘诀

笔者调查发现，该公司之所以能发生这样的变化，首先在于他们真正把握了市场。在他们的观念里，只有疲软的产品，没有疲软的市场。市场再疲软，被挤出的还是那些产销不对路的产品和质次价高的产品。基于这种认识，该公司自1992年新的领导班子上任以来，从强化市场意识特别是品种和质量意识入手，努力转变经营思想，实行决策与市场接轨，技术向国际水平靠拢，大力开发适应市场需要的全新系列产品，提高产品质量，从而很快扭转了被动局面，重新确立了在市场的位置。

1.瞄准国际国内两个市场，高起点开发全新系列产品。为了生产适销对路的产品，他们一方面把新产品开发视野放到国际市场上，当得知国际市场开始流行中高档山地车和城市变速车时，立即抓住机遇，充分发挥企业技术设备的优势，与美国高科技国际公司合作研制开发了斯波兹曼系列自行车。现该车不仅成功地打入了国内市场，还出口到美国、澳大利亚等多个国家和地区。另一方面，他们把眼睛盯住国内同行业先进企业，取他人之长补己之短，对本企业产品不断更新换代。两年多来，他们广泛发动群众献计献策，共研制开发了140多个品种200多个花色，除斯波兹曼系列山地车外，还有各种变速车、仿山地车、新型轻便车等新产品。这些新产品抢先一步投入市场后，引起了用户强烈反响，重新赢得了市场。

世上没有久畅不衰的产品，当他们发现国内出现同类产品的时候，立即制定了“生产一个、储备一个、研究一个、构思一个”的开发战略，并采取了“人无我有，人有我精，领先一步，占领潮头”的策略，继续加大新产品开发力度，并在提高自行车档次和外观质量上下功夫，形成自己的拳头产品。为了提高自行车档次，他们在国内首家采用具有国际先进水平的锰钛铌合金钢，用这种新型材料生产的自行车，不论在档次上还是款式上均明显优于国内同类产品。为了改善自行车外观，他们还在自行车油漆上下功夫，专门成立了油漆中心实验室，并于每周二召开油漆专业会，专题研究花色品种。由于他们及时根据国内外信息，先后采用了国际流行的闪光漆、萤光漆等系列油漆，率先在国内推出了梦幻系列自行车，深受不同层次消费者的欢迎。

2.抓好产品和服务两个质量，力争以质取胜，以优取胜。该公司深知，有了新的产品，但如果没有过硬的质量作保证，最终也会被挤出市场。为此，他们把质量视作企业的生命，牢牢树立“服务为本，取信于民”的思想，做到“宁肯多退一件货，不伤顾客一颗心”。为了强化质量管理，该公司先后出台了以《质量管理条例》为核心的七个质量管理办法，对1200多道工序实行全过程的质量控制，规定每道工序的操作者除对本道工序负责外，还有对上道工序实施检查的责任和义务。为了进一步提高全员质量意识，他们还针对产品质量问题，在公司大门口设立了质量曝光台，每天从组装线上随意抽出两辆自行车摆上，供上下班的职工挑剔。并每天公布各个分厂的质检结果和奖罚通知，把全公司4000名职工推到了既是生产者又是质量监督检查员的位置上。此外，他们还非常重视来自公司内外部的质量信息返馈，对出现的质量问题实行每天日报表一议，每周生产例会一讲，每月质量例会一总结，使质量问题得到及时改进和处理。

有了好的产品质量，还得有好的服务。该公司有独到的服务观。为了强化服务，在企业内部规定生产为销售服务，机关为生产服务，二三线为一线服务，上序为下序服务，下序是上序的顾客；在企业外部尽一切可能为用户做好售后服务。为了方便用户，在全国各销售网点设立了124个质量服务部，还在北京、上海、沈阳等大城市设立了质量服务中心。该公司的质量服务车长年奔赴在全国各销售网点，一路服务，一路宣传，既为用户排忧解难，又宣传了企业和产品。由于该公司严格抓住了产品质量和售后服务质量，因而（产品）多次被轻工部（轻工总会）评为名优产品和售后服务先进企业，产品质量在历次全国同行业评比中均评为A级产品，1993年被中国消费者协会评为用户信得过产品，并得到了美国消费者的认可，成为中国自行车在美国市场上唯一免检产品。

二、换一种经营机制，调动全体职工的积极性，是其成功的基本保证

再好的想法还得靠人去实行。如果企业内部运行机制与市场竞争机制不相适应，职工的积极性没有调动起来，即使经营战略对头，企业也很难正常运行起来。为了把职工的积极性调动起来，该公司从转换经营机制入手，打破八级工资制，打破铁饭碗，把全公司4000名职工推向市场，建立起了灵活有效的企业内部竞争机制。

1.改革分配制度，充分发挥工资杠杆的激励作用。该公司对干部职工一律取消了档案工资，变铁工资为活工资，将职工利益与个人效益挂钩。对有定额考核的一线生产工人，实行优质优价的无限计件工资制，生产什么档次的产品，拿什么档次的报酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。对二三线无定额考核的辅助工人实行计时工资制，按所在单位规定的人均计件或计效工资系数，根据各人的有效工时，计发计时工资。对机关管理人员实行计效工资制，以总公司月利税总额作为基数，视其责任大小，分别确定岗位工资系数。对销售人员实行万元工资含量包干，根据销售和回款情况确定工资收入。分配制度改革后，由于拉开了分配档次，增强了分配上的透明度，较好地克服了过去干多干少一个样，干好干坏一个样的弊端，极大地调动了广大干部职工的积极性。特别是一些二三线无定额考核的工人由过去“等饭吃”、派活干，开始转为主动“找饭吃”、争活干。

特别值得一提的是，该公司科技人员分配制度的改革，为公司新产品的开发发挥了积极的促进作用。过去科技人员仿佛与市场隔着一堵墙，开发的新产品往往成了过时货。为此，该公司实行了新产品开发招标制，产品开发与个人收入挂钩。公司下达产品技术性能指标和经济指标，并限定工期和质量，产品造型、设计和进度由投标者自报，通过竞争择优中标。新产品投放市场实现销售后，前三个月每销售一辆自行车奖励设计者一元钱，后三个月销售一辆奖励五角钱。实行这种有奖开发政策后，极大地提高了科技人员的积极性，大家都在千方百计开发新产品，有的甚至放弃节假日，全身心地投入新产品开发，使新产品连连推出。

2.改革用工制度，建立健全岗位竞争机制。过去，由于“铁饭碗”的保护，该公司不少人存有拈轻怕重的思想，有的甚至理直气壮地拒绝从事艰苦岗位的工作，致使一些脏、苦岗位的工作无人做。为了改变这种状况，新的公司领导班子下决心彻底改革了用工制度，不分地区和城乡界限，谁能为企业出力，谁生产的数量多、成本低和质量好就用谁；反之，谁想混饭吃，出勤不出力就下岗；对不遵守劳动纪律屡教不改者辞退，由临时工顶替。两年来，该公司从外地招来临时工1000余人，占全公司职工总数的1/4。外来工与本公司职工混岗作业，实行同工同酬，政治福利待遇一视同仁。这样一来，“铁饭碗”的优越感变成了一种压力，形成了在籍职工与外来工之间、在籍职工与在籍职工之间的一种竞争机制。这种竞争激励机制形成后，在职工中出现了你追我赶、谁也不甘落后的进取局面，在工作态度和工作实绩上，均与过去形成了鲜明的对照。

从该公司的调查发现，抓市场就等于抓住了“牛鼻子”，抓机制就等于抓住了企业的内在动力源泉；其中严格科学的管理，也是成功的重要因素。如该公司强调的以必要的时间、必要的品种、必要的数量相结合的生产管理，以货款回笼为重点的销售循环管理，以层层分解落实责任指标为特征的目标成本管理，以确保生产及技改资金需要为重点的资金筹措管理和严格的日常财务收支管理等，均为促进公司的扭亏增盈发挥了积极作用。由此可以看出，一个企业只要经营思想对头，经营机制灵活、健全，管理手段科学、严明，亏损了是完全可以扭亏的，盈利了还可以进一步增盈。