时间:2020-05-27 作者:宋阳春
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摘要:
华东铝加工厂于1984年开工建设,1989年底一期工程通过国家竣工验收,相继建成铸轧、冷轧及铝材深加工等10条生产线,现有固定资产13000万元,目前已形成2万吨以上的铝材综合加工生产能力。由于建设资金全部靠借贷,供销两头在外,投产以后,就面临着市场经济的挑战。
为适应市场经济竞争的需要,近三年来,工厂积极转换经营机制,深化企业的内部改革,从企业自身的实际情况出发,逐步形成了以产品为龙头的分厂自主经营体制,内部成立了14个独立核算的二级分厂(车间)部门,其中有10个独立核算单位可以直接对外。
随着改革的不断深化,工厂为了使总厂与分厂的经济核算逐步与大市场接轨,在实行内部承包经营责任制,完善内部银行、二级核算体制的基础上,从1993年开始,在企业内部推行模拟市场核算办法,促进了生产发展和经济效益的提高。1992年即由1990年的全市第一亏损大户迈入了全市利税大户的前列。
1993年各项经济指标在1992年的基础上又有了大幅度的提高:铝材产量增长31.8%,销售收入增长43.3%,利税增长38.3%,产销率达到100%,销售收入资金回笼率达到103.07%。实践使我们体会到,国营大、中型企业走向市场,内部“分灶吃饭”以后,企业的财务管...
华东铝加工厂于1984年开工建设,1989年底一期工程通过国家竣工验收,相继建成铸轧、冷轧及铝材深加工等10条生产线,现有固定资产13000万元,目前已形成2万吨以上的铝材综合加工生产能力。由于建设资金全部靠借贷,供销两头在外,投产以后,就面临着市场经济的挑战。
为适应市场经济竞争的需要,近三年来,工厂积极转换经营机制,深化企业的内部改革,从企业自身的实际情况出发,逐步形成了以产品为龙头的分厂自主经营体制,内部成立了14个独立核算的二级分厂(车间)部门,其中有10个独立核算单位可以直接对外。
随着改革的不断深化,工厂为了使总厂与分厂的经济核算逐步与大市场接轨,在实行内部承包经营责任制,完善内部银行、二级核算体制的基础上,从1993年开始,在企业内部推行模拟市场核算办法,促进了生产发展和经济效益的提高。1992年即由1990年的全市第一亏损大户迈入了全市利税大户的前列。
1993年各项经济指标在1992年的基础上又有了大幅度的提高:铝材产量增长31.8%,销售收入增长43.3%,利税增长38.3%,产销率达到100%,销售收入资金回笼率达到103.07%。实践使我们体会到,国营大、中型企业走向市场,内部“分灶吃饭”以后,企业的财务管理和核算办法,不能沿袭计划经济时期的旧模式,应该顺应企业经营机制的转换而改变。推行厂内模拟市场,对于促进分厂自觉走向市场,形成内部独立核算、自我管理、自我约束、自我发展的新机制,是一条行之有效的途径。现把我厂推行内部模拟市场的具体做法和体会介绍如下:
一、建立健全内部信贷制度,实行资金模拟市场
1.改流动资金拨款为借款,内部实行资金有偿使用。
我厂是在新体制下诞生的,流动资金取消了拨款,全部靠银行借贷,随着工厂生产经营的逐步扩大,流动资金的需要量和可能供给的矛盾越来越突出,一方面来源紧张,全额贷款利息负担重,一方面资金占用不合理,产成品资金、发出商品、应收帐款高,巨额的资金被不合理占用大量沉淀,不仅加剧了流动资金的供求矛盾,也直接影响了工厂生产能力的正常发挥和经济效益的提高,为了促使分厂(车间)用好用活资金,挖掘资金潜力,加速流动资金周转,压缩不合理占用,减少利息开支,我们在内部银行核算的基础上,核定各分厂(车间)流动资金周转量,改厂内银行拨款为厂内银行借款,实行全额信贷,明确存贷利率,利率随着市场的变化而浮动,采取存贷计息。
由于流动资金实行了有偿使用,利息由分厂(车间)承担,促使了分厂(车间)领导对资金时间价值意识的提高,使分厂(车间)重视了流动资金周转,注意了资金的挖潜,产品的推销和内部结算资金的清收,全厂流动资金占用不合理状况有了明显的改观。
2.改技改资金无偿为有偿,实行还本付息总承包。
我厂一期工程投入资金来源主要是银行贷款,贷款利率高,还本付息负担重,企业的债务,超过了企业的负担能力,就生产手段而言,还存在着诸多不配套,为了确保工厂在市场经济中具有竞争力,需要不断开发新产品,增加新品种、增加新的投入,保持企业后劲。为增强投入产出意识,我们对分厂(车间)的小型技术改造,新产品开发项目用款,实行贷款投放,由分厂提出可行性报告,厂部论证,分厂(车间)和总厂财务部门签订贷款合同,明确贷款利率和还本付息期,项目新增效益用于还贷,超额部分可作为一种补充,纳入当期利润基数考核,这样促进分厂(车间)对在市场上缺乏竞争力的产品适时进行调整,提高了产品更新换代的积极性,同时又增强了投入产出的风险意识。分厂负起了自我改造、自我发展、自我约束的任务,促使分厂花小钱、办大事,提高了资金使用效率。
二、改革内部价格制度,实行价格模拟市场
实行内部价格放开,改固定计划结算价为浮动结算价,价格和大市场接轨。
市场经济的核心是竞争,竞争的关键在信息,商品在市场竞争中的优势是质优、价廉。我厂产品共有数十种,各种产品在市场的用户不同,产品性能各异,客户要求不一,产品对外销售价格由总厂统一定期定价,而市场瞬息万变,对外销售价格该降不能及时降,该涨不能及时涨,延误时机,失去市场,购进原料涨价和产品出厂调价不能同步,造成效益流失。原料调价,半成品在内部转移,价格不能及时调整,一方面内部利润虚增,另一方面下道工序不了解涨价幅度,不能及时在产品售价中补偿,造成效益流失。市场材料调价,工资调整,内部劳务结算价不变,不但影响提供劳务部门的积极性,而且不利于内部平等竞争。为了克服这一弊端,我们改变定价方法,实行价格放开,内部价格随市场的变化而浮动。所谓价格放开,就是把产品定价权搞活,即把产品定价由总厂直接控制管理,改由7个分厂(部门)参与市场调节自主定价的间接控制管理,分厂实行群体决策,合同审签的定价方法,具体做法是:
1.产品售价放开,总厂下达分厂利润指标,产品对外的售价,由各分厂(部门)根据原料价格及市场行情自行定价,减少由于信息、决策滞后给企业带来的损失。
2.半成品价格浮动。厂内相互提供半成品,用于深加工,按同类产品的当期实际对外售价扣税后,作为内部结算价,做到外涨内调、外降内浮,同时可以对外自行采购。
3.劳务协商定价,运输、劳务及零星物资的内部结算价,原则要求根据工厂统一规定执行,保持相对稳定,在执行过程中认为价格不合理,可由双方协商定价,由厂部仲裁,协商不成,也可直接面向市场,接受外部协作。但接受外部协作价,必须比内部协商价有明显降低,对达不到规定的降低幅度,造成工厂效益外流,结合奖金考核,这样做既不保护落后,又达到平等竞争的目的。
价格放开,分厂有灵活的定价权,可以及时根据市场行情,不失时机地调整产品价格,占领市场,拓展市场覆盖面,按照等价交换的原则建立内部买卖关系,克服了价格的不合理性,减少了分厂内部利润的“水份”。
三、将分厂视为“法人”,实行税收模拟市场
改单纯内部利润考核,实行内部利税分流,将分厂视为模拟法人。
铝材产品税负高,税多利少,对内部分厂单纯反映和考核销售收入减部门计划成本就是“内部利润”这一做法,掩盖了薄利产品提税后,产品出现亏损的现象,不便于分厂(车间)经营者及时了解各个产品的利润水平,对亏损产品采取相应的措施,及时调整产品结构。某种意义上讲,税是一种义务,利润是企业的最终财务成果,是衡量企业生产经营管理的重要综合指标。税后利润企业才能用于增加积累,发展后劲。为了如实反映各个产品的盈利水平和各分厂(车间)的获利能力,对分厂(车间)按照有关税收政策,计算各个产品的应交税金,将二级分厂(车间)视为摸拟法人,用国家的税收政策和分厂的核算接轨。在内部利润中扣税,用纯利润来衡量各产品、各分厂的获利能力,纠正了销售收入减分厂成本,就是利润的不完整概念,使分厂面向市场,以市场需求为导向,主动考虑内部挖潜,降低生产成本,适时调整售价,生产适销对路的高附加值产品,增加获利能力。
四、改革内部核算办法,适应内部模拟市场
内部模拟市场的推行,老的一套二级核算方式,已不能适应模拟市场核算的需要,为使模拟市场在厂内顺利推行,我们在内部增设了“厂内产品销售收入”、“厂内应交税金”、“厂内其它应交款”、“厂内应交利润”等内部核算会计科目,改革了内部报表体系。除按资金有偿使用分解财务费用外,同时改管理费用、营业外支出固定分配为分别根据分厂在册人数、固定资产占用的大小以及销售收入的多少,采取定性的方式进行分配,分厂固定资产占用越高、人员越多,承担的间接费用就越多,反之就越少。促使分厂少用人,眼睛向内充分挖掘劳动力和设备的内部潜力,提高劳动生产力,这样做缓解了劳动力紧张的矛盾。这部分费用下转以后,工厂的压力重心下移,变千斤重担厂长一人挑,为千斤重担大家挑,分厂有了压力,压力才会变为动力。
内部实行资金有偿使用,价格放开,国家对企业的各项税、费等政策传递给分,将分厂视为模拟法人推向市场。既形成层次分明的内部模拟市场管理结构,又使分厂成为相对独立、面向市场,自主经营的内部经济实体,带动了生产经营全过程的各项管理工作,增强了企业整体生产效率的提高。
推行厂内模拟市场,总厂对下放权,但是放权不等于放手,分厂自主经营,但不是自作主张,总厂随时根据进厂原料的价格及成本情况,不定期的对各个产品进行量、本、利分析,提出产品销售指导价,分析成本升降因素,提出降低成本、降低费用开支的措施,产品销售开票权统一集中于总厂,总厂财务直接管理,不定期的分析产品销售指导价格的执行情况。实行销售日报制度,每天通报各分厂销售及资金回笼完成情况。分厂不设现金帐,费用报销统一归口审批,费用开支由总厂财务把口,非生产性支出,计划外用款必须经总厂分管领导批准,控制货币外流,防止效益流失,同时工厂还开展“节能降耗竞赛”、“百日销售竞赛”和“效益杯”等五杯竞赛活动,在厂内分厂与分厂之间形成一种你追我赶的风气。推行内部模拟市场,放开搞活、放管结合,该管的管,该放的放,做到放而不乱,管而不死,调动了分厂职工的积极性和创造性,促进了工厂经济效益的提高。
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