摘要:
始建于1986年的当阳市玻璃厂,由于设计不合理,管理不善,品种单一,导致年年亏损,到1992年上半年累计亏损达1 500多万元,濒临破产倒闭的边缘。可谁能想到在短短一年多的时间里,该厂竟一举扭亏增盈,1993年实现利税3 200多万元,相当赚回建厂初期的一个玻璃厂,职工人均收入达到4 061元,堂堂正正坐上了全市建材工业企业第一把交椅。该厂之所以能在困境中崛起,逆境中腾飞,其秘诀是:不断适应市场,努力走向市场。具体体现在“四抓”:
一、抓管理适应市场。“管理出效益,管理就是金钱”是“当玻”人几经挫折后形成的共识。在分配制度上,不是搞大一统,而是对全厂224个岗位进行精密测评后,确定了0.7到2.2共20个分配系数和档次,实行联产、联质定基数,联职、联责定系数的“浮动式岗位技能工资制”,使工资重点倾斜于苦、脏、累、险岗位。在劳动用工制度上,大刀阔斧裁冗员。1993年,科室机构由原来的23个减少到14个,一次性精减科室人员23人,同时对富余人员不是向社会推包袱,而是开展多种经营搞开发性安置,先后成立了装潢公司、汽车维修中心等8个“四自”承包公司,自负盈亏,人数由原来几十人增到300多人。在成本管理上,立足挖潜,节能降耗,提高劳动生...
始建于1986年的当阳市玻璃厂,由于设计不合理,管理不善,品种单一,导致年年亏损,到1992年上半年累计亏损达1 500多万元,濒临破产倒闭的边缘。可谁能想到在短短一年多的时间里,该厂竟一举扭亏增盈,1993年实现利税3 200多万元,相当赚回建厂初期的一个玻璃厂,职工人均收入达到4 061元,堂堂正正坐上了全市建材工业企业第一把交椅。该厂之所以能在困境中崛起,逆境中腾飞,其秘诀是:不断适应市场,努力走向市场。具体体现在“四抓”:
一、抓管理适应市场。“管理出效益,管理就是金钱”是“当玻”人几经挫折后形成的共识。在分配制度上,不是搞大一统,而是对全厂224个岗位进行精密测评后,确定了0.7到2.2共20个分配系数和档次,实行联产、联质定基数,联职、联责定系数的“浮动式岗位技能工资制”,使工资重点倾斜于苦、脏、累、险岗位。在劳动用工制度上,大刀阔斧裁冗员。1993年,科室机构由原来的23个减少到14个,一次性精减科室人员23人,同时对富余人员不是向社会推包袱,而是开展多种经营搞开发性安置,先后成立了装潢公司、汽车维修中心等8个“四自”承包公司,自负盈亏,人数由原来几十人增到300多人。在成本管理上,立足挖潜,节能降耗,提高劳动生产率,他们针对原来物资管理中漏洞大的弊端,将物资采购和管理合二为一,统一调度,同时,强化财务审计职能,实行成本目标考核,加强成本预算和控制。
二、抓技改面向市场。“科学技术是第一生产力”。当阳玻璃厂在市场经济的激烈竞争中,尝到了科技兴厂的甜头。1993年全厂以技术改造为重点,增加技改投入650万元,建成和改造了强化玻璃盖,丝钉制品生产线和工艺装饰玻璃生产线及钢化玻璃生产线,增上了一台煤气发生炉,同时改熔化炉四机无槽为六机无槽,宽机改容机,使产品正品率由原来的48.5%提高到98.5%。
三、抓新产品开发拓宽市场。“市场如同战场”,在瞬息万变的市场竞争中,厂领导一班人始终坚持“人无我有,人有我优,人优我转”的原则。结合企业实际,拓宽思路,大胆进行新产品开发。在1993年初白玻璃俏销的情况下,超前行动,果断进行两次产品结构调整,即:“白改茶、茶改蓝”,增加花色品种,赢得了市场,提高了效益,每平方米有色玻璃比普通白玻璃只增加投入1.6—1.8元,而每重箱售价却增加了100多元,全年新增销售收入2 000多万元,月增利税近百万元。1993年全厂先后开发出了茶色玻璃、蓝色玻璃、热反射及雷射玻璃、强化玻璃盖等高附加值、高技术含量、高市场占有率的系列新产品10多种。
四、抓销售稳定市场。销售被“当玻”人看成是第一车间,并彻底改变过去“产、供、销”为现在的“销、供、产”。一方面加强供销队伍建设,建立目标责任制,实行销售收入与个人利益挂钩,奖惩兑现;另一方面对不同的客户采取不同的供货管理方法和价格战略。对需求量大、守信用、资金回笼快的客户,采取优先发货,专人联系;对有一定业务往来关系的客户采取汇款发货,划片联系;对需求量少的新客户,采取巡回推销,联系发货。在价格上实行“大众地区统一价,边缘地区优惠价,协调关系协调价,长期合同合同价”的灵活战术,既巩固了老客户,又发展了新客户。