时间:2020-05-27 作者:仉汝炜 刘义杰 牛志国
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摘要:
石家庄长征胶鞋总厂是一个全民、集体两种所有制并存的合资企业,现在固定资产4039万元,年生产能力1800万双,产品畅销全国30个省、市、自治区,出口五大洲37个国家和地区,在竞争激烈的市场中脱颖而出,从一个不起眼的小厂,一跃成为全国同行业的排头兵。开启市场的大门,他们靠的是“全员价值管理法”这把金钥匙。
一、全员价值管理法的涵义
全员价值管理法,是以市场为导向,以突出价值,完善激励机制为核心,以提高企业经济效益和社会效益,使国家、企业和职工增加收入为目的,将厂内的原料、半成品、产成品和劳务转化为同社会市场等值的有价“商品”,遵循等价交换原则进行交换,通过计划价格、价值核算、收入分配和组织保证四个体系,进行全员、全方位、全过程的价值管理。具体来说,它包含以下几层意思:首先,价值管理的主体是企业的全体劳动者:企业领导层、、技术人员、管理人员和广大生产工人;其次,管理的核心是使全体职工都树立起市场经济的观念,认识到自己是生产资料的主人,使他们既会干、又会算,自计盈亏和控制费用支出,成为各个生产环节和管理岗位的主人;最后,价值管理是借助于计划价格、价值核算、收入分配和组织保证体系,模拟商品市...
石家庄长征胶鞋总厂是一个全民、集体两种所有制并存的合资企业,现在固定资产4039万元,年生产能力1800万双,产品畅销全国30个省、市、自治区,出口五大洲37个国家和地区,在竞争激烈的市场中脱颖而出,从一个不起眼的小厂,一跃成为全国同行业的排头兵。开启市场的大门,他们靠的是“全员价值管理法”这把金钥匙。
一、全员价值管理法的涵义
全员价值管理法,是以市场为导向,以突出价值,完善激励机制为核心,以提高企业经济效益和社会效益,使国家、企业和职工增加收入为目的,将厂内的原料、半成品、产成品和劳务转化为同社会市场等值的有价“商品”,遵循等价交换原则进行交换,通过计划价格、价值核算、收入分配和组织保证四个体系,进行全员、全方位、全过程的价值管理。具体来说,它包含以下几层意思:首先,价值管理的主体是企业的全体劳动者:企业领导层、、技术人员、管理人员和广大生产工人;其次,管理的核心是使全体职工都树立起市场经济的观念,认识到自己是生产资料的主人,使他们既会干、又会算,自计盈亏和控制费用支出,成为各个生产环节和管理岗位的主人;最后,价值管理是借助于计划价格、价值核算、收入分配和组织保证体系,模拟商品市场运行的机制进行核算和交换,使车间与车间之间、上道工序与下道工序之间都形成“买卖”关系,为企业有效地步入市场经济的运行轨道创造必要条件和基础。
二、全员价值管理法的主要内容
全员价值管理包括计划价格、价值核算、收入分配和组织保证四个体系。计划价格体系是价值核算的依据,价值核算体系是价值实现的手段。收入分配体系是激励职工从事价值核算的动力,组织保证体系是全面实施全员价值管理的基本条件。价格、核算、分配三位一体,以组织保证实施全员价值管理。
(一)计划价格体系
确立计划价格体系是实行全员价值管理的前提和依据,是企业内部各单位和市场连结的纽带。
(1)以市场为导向,建立科学的计划价格体系。该厂把企业内部各单位在完成生产任务和管理职责中所发生的一切费用开支,都模拟市场经济中的商品价值,并以这个价值为基础,确定出他们的货币价格,为公平合理地进行价值核算和收入分配提供科学依据。
(2)分门别类,科学确定计划价格。该厂有三种计划价格:一是原材料计划价格,它是由财务处、供应处、企管处根据上年度实际价格和市场变化情况进行审核制定的。二是产品和半成品计划价格。首先根据总工程师办公室提供的单位消耗定额和原材料计划价格,计算出单位材料定额成本,再根据预测的车间费用总额和生产能力,计算出单位费用成本,然后把单位材料定额成本与单位费用成本相加,即构成半成品或成品的计划价格。为了增强职工的质量管理意识,对同一产品又按不同的质量与等级制定不同的结算价格。三是劳务供应计划价格。各种技工的工时价格,是根据各工种的计划总工时,乘以工时费用系数,算出总工时费用系数,再用机加工车间的每月费用总额除以总工时费用系数,计算出单位系数负担的费用额。各工种工时单价就是费用系数乘以单位系数负担的费用额。
(3)审时度势,适时调整。厂内计划价格一经确定,一般一年内不做轻易调整。下一年调整时主要考虑的因素有:国家有关价格政策的重大变动、外购材料、辅助材料价格的大幅度涨落、上年度计划价格实际执行情况、企业经营状况和生产能力的变动等。力求计划价格接近其价值。
(二)价值核算体系
(1)划分核算单位,确定核算内容。本着能独立进行费用收支,有利于价值计量和价值核算,便于分清经济责任,实现责权利相结合的原则,根据各二级核算单位的生产特点和工作性质,分为四种类型分别核算。对有投入和产出的基本生产车间,主要核算内部利润和资金占用,同时核算产量、质量、消耗和成本;对向其他单位提供产品和劳务的辅助生产车间,主要核算其内部利润和资金占用,同时还核算其服务质量;对有收、有支,并占用大量流动资金的经营单位(供应处、销售处),主要核算销售收入、资金占用、材料成本差异和销售利润等;对费用支出较大而无收入的管理处室和部门,主要核算费用节约额和服务任务的完成情况。
(2)建立厂内银行,负责二级核算单位间的结算。厂内银行设在财务处,由总会计师和一名财务副处长兼任正副行长。规定各二级核算单位,一律在厂内银行设立帐户。各单位之间的业务往来一律按内部购买方式用厂币进行结算。各核算单位的流动资金定额核定之后,首先对其库存材料、半成品和产成品等进行盘点,并按计划价格计算出资金占用额,然后根据盘存物品所占用的资金与资金定额的差额拨付厂币。对盘存的材料、半成品和产成品所占用的资金超过资金定额者,其超过部分视同贷款,并限期压缩占用;对费用支出单位,则根据费用定额每月由厂内银行拨付厂币。经过厂内银行的结算,月末,根据各基本生产单位、辅助生产单位和经营单位厂币的盈亏计算出各部单位的利润或“亏损”,并以此作为效绩考核的重要依据。
(三)收入分配体系
(1)突出按劳分配,体现三个特点。该厂在分配中充分体现按劳分配原则,打破工资和奖金的界限,将工资、奖金、利润分成等捆在一起,与其劳动成果直接挂钩,进行逐级考核,逐级分配。在具体的分配制度上体现三点:一是体现干好干坏不一样、干多干少不一样的精神,使劳动技能要求高、劳动强度大、工作环境艰苦的岗位上的职工,与劳动技能要求低、劳动强度小、工作环境较好的岗位上的职工的收入,有所差别;二是体现罚懒不罚老的精神;三是体现质量指标“否决权”的政策,克服职工只重产值、产量的弊端。
(2)分类考核,实行不同的分配形式。按照各个生产单位和管理部门核算业务的性质,分别实行了五种分配形式:①“万双合格品工资奖金含量包干,降等品倒扣”的分配形式,它是以核定的定员为基准,按劳动定额分品种核定各单位万双合格品工资奖金含量,增人不增含量,减人不减含量。目的是鼓励车间减少用工,提高劳动效率。当发生残次品和二级品时,都要从工资奖金总额中扣除相应的差价损失。它适用于产品生产车间。②对动力和机修车间实行“五联管理全浮动”的分配形式,即工资奖金总额,一是随着生产、质量、设备、工艺、安全和清洁文明现场五项管理工作完成程度浮动;二是随服务质量的好坏浮动。③对供应、销售、车队、新产品开发等单位,实行“承包责任制”的分配形式。它是以项目承包合同的方式,确定这些部门应承担的任务及相应的奖惩额度。④对职能管理处室,实行“综合经济责任制”分配方式。它是以承担的经济责任的大小、管理工作完成的好坏为依据,对有关处室进行综合奖惩。⑤对中层以上的行政领导干部个人实行“任期目标责任制”分配形式。它是按照工厂统一安排制定的年度任期目标进行个人奖惩。
(四)组织保证体系
(1)设立仲裁小组,落实组织保证。伴随着全员价值管理的执行,企业内部有关质量、消耗、价格等方面的责任纠纷势必经常出现。为此,成立了消耗、价格、质量、管理四个仲裁小组(也称“企业内部经济法庭”)。每个仲裁小组由负责该方面工作的有关职能处室的人员参加,并由承担主要管理职能部门的领导人任组长,受厂长委托在其职责权限范围内处理各种经济纠纷。
(2)建章立制,依法治厂。该厂在不断完善计划价格制度、核算制度和分配制度的同时,还进一步完善了厂长负责制、干部聘任制、职工代表制以及内部经济合同制。在经营战略决策、原材料采购供应、劳动人事管理、产品质量管理、党政工关系等各方面都制定了比较详细的职责分工、管理流程和工作程序。每一项管理制度的改革、发布和执行,都有相应的实施细则。
(3)软硬兼顾,注重思想政治工作。该厂在推行全员价值管理的同时,积极做好职工的思想政治工作,首先帮助职工正确处理物质利益和精神动力的关系;其次,正确处理局部利益和全局利益的关系;最后是正确处理短期利益和长期利益的关系。
三、全员价值管理法的特点
(一)它是社会主义市场经济的产物,具有很强的市场适应性。“全员价值管理法”是围绕着市场经济的需要而建立的一种运行机制。这种机制,把工厂的“围墙”推倒,厂内市场与社会市场联结起来,联结点在供、销两个环节。供应科从社会市场上购进原材料,而后卖给生产车间;生产车间加工出产成品再出售给销售科,然后由销售科销往社会市场。这样,企业各生产环节都步入了社会市场→购进→生产→售出→社会市场的良性运行轨道,使企业全方位进入了市场。
(二)它推动了企业转换内部经营机制,使企业步入了良性运行轨道。“全员价值管理法”贯彻了在责、权、利统一的基础上实行按劳分配的基本原则,规定了职工的报酬与企业的多种经济指标,特别是与经济效益紧密挂钩。从而使企业与职工之间相互约束,保证了企业经济效益的增长速度高于职工收入的增长速度,有效地克服了人浮于事、有效劳动时间利用率低等弊端,突出了职工的主人翁地位,使劳动力和生产资料达到最佳组合。
(三)它使企业由粗放经营转向集约化经营,提高了企业管理水平。该法吸收了目标管理法、全面经济核算、系统工程、统筹法、定额管理等现代科学管理法,着重挖掘企业现有存量的潜力,充分发挥了现有人、财、物的作用。
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