时间:2020-05-28 作者:中国长城葡萄酒有限公司
[大]
[中]
[小]
摘要:
中国长城葡萄酒有限公司是1983年8月由河北省长城酿酒公司、中国粮油食品进出口总公司和香港远大公司合资兴办的,是河北省最早兴办的中外合资企业之一。长城牌干白葡萄酒是我公司主导产品,也是国家名酒,销往国内28个省市和世界10多个国家和地区。几年来,我们充分发挥财务管理在企业生产经营中的作用,有效地促进了企业经济效益的提高。1990年,我公司实现利税433万元,实现利润和人均利税均居全国同行业第2名,资金利税率居第3名;1991年,实现利税740万元,比1990年增长71%,经济效益创公司历史最高水平。我们主要抓了以下几个方面的工作:一、强化基础工作,提高管理水平公司成立初期,财务科仅有3个人,而且许多基础工作薄弱,远不适应工作发展的需要。为了加强财务管理工作,我们采取了四项措施:首先,健全机构,充实人员,形成财务工作体系和网络。目前,公司配备了总会计师和副总会计师,协助总经理负责财务工作;财务科定岗、定员、定责;各车间、供应、销售科配备了专职核算员,其余10多个行政科室配备了兼职核算员,形成了责任明确的两极核算体系。其次,建立健全财务会计制度。公司相继制定了“公司财务制度”、“资金管理制度”、“成本管理制度”、“存货...
中国长城葡萄酒有限公司是1983年8月由河北省长城酿酒公司、中国粮油食品进出口总公司和香港远大公司合资兴办的,是河北省最早兴办的中外合资企业之一。长城牌干白葡萄酒是我公司主导产品,也是国家名酒,销往国内28个省市和世界10多个国家和地区。几年来,我们充分发挥财务管理在企业生产经营中的作用,有效地促进了企业经济效益的提高。1990年,我公司实现利税433万元,实现利润和人均利税均居全国同行业第2名,资金利税率居第3名;1991年,实现利税740万元,比1990年增长71%,经济效益创公司历史最高水平。我们主要抓了以下几个方面的工作:一、强化基础工作,提高管理水平公司成立初期,财务科仅有3个人,而且许多基础工作薄弱,远不适应工作发展的需要。为了加强财务管理工作,我们采取了四项措施:首先,健全机构,充实人员,形成财务工作体系和网络。目前,公司配备了总会计师和副总会计师,协助总经理负责财务工作;财务科定岗、定员、定责;各车间、供应、销售科配备了专职核算员,其余10多个行政科室配备了兼职核算员,形成了责任明确的两极核算体系。其次,建立健全财务会计制度。公司相继制定了“公司财务制度”、“资金管理制度”、“成本管理制度”、“存货、固定资产计价标准”、“现金备用金管理办法”、“往来结算制度”、“财务印鉴管理制度”、“财务工作例会制度”等,已基本形成了较为完整的财务管理和会计制度体系。为了使财会人员加强责任心,各负其责,我们还制定了“财会人员岗位责任制”和“岗位责任制实施细则”。为了抓好制度的贯彻执行,除公司领导以身作则,支持财务人员履行职责外,我们还将各项财务制度印发公司各有关部门,层层落实,使之成为全体职工的自觉行动。目前,全公司形成了依制度管理、按制度办事的良好风气。
第三,提高财务人员素质。一是公司每年举行财务核算人员应知应会知识竞赛,开展技术练兵活动,并将成绩作为升级和评比先进的条件;二是积极鼓励和支持在职财会人员参加自学,提高财会理论和业务知识水平;三是选派财会人员参加外单位举办的培训班;四是通过岗位培训,学习有关财务文件制度,定期检查考评各岗位工作,并组织财会人员对业务工作中有代表性的问题进行研究讨论,共同学习提高。
第四,狠抓财务管理基础工作。针对财务管理薄弱环节进行整改,做到了原始记录健全,数据真实,传递及时准确,并建立了一整套计量检验制度,形成了三级计量管理机构,成为国家二级计量单位。同时,建立健全了材料、能源、工时、工资、资金占用、费用开支等定额管理制度,定额覆盖率达到87%。
二、推行会计改革,强化管理机制
1.推行责任会计。我们公司下设酿造车间和维修动力车间以及供应、销售、技术、财务、企管等几个科室。根据责、权、利统一,责任者对责任指标可控制等原则,对车间和科室进行了责任划分,酿造车间的主要责任指标是产量、吨酒成本、生产资金,并辅之以旧酒瓶利用、安全生产、产品质量等;维修动力车间的主要责任指标是能源消耗和修理费;供应科的主要责任指标是储备资金占用、采购管理费,同时考核旧瓶回收、运输队上交净收入和主要材料单位购价降低;销售科主要责任指标是销售收入、销售费用、产成品资金、销售目标利润;财务科主要责任指标是进行公司各项固定费用控制;其他行政管理部门主要责任指标除考核分管工作完成好坏外主要考核费用指标;班组的责任目标由所在车间确定。
各车间、部门主要责任指标确定后。我们又在此基础上建立了责任成本和目标利润核算体系,逐级向下分解,形成逐级保证的责任体系。按成本构成项目,将成本责任目标分解为材料消耗、能源消耗和费用三部分,把酿造车间和动力车间作为责任成本的主要核算单位,使酿造车间核算产品车间成本,动力车间控制核算吨酒能耗。费用划分为可控制费用和不可控制费用两部分,可控部分分解到包括两个车间在内的各个部门,不可控部分由财务科核算。企管、财务、技术部门共同对5大类74种原材料、包装物、半成品等制定消耗定额,企管、财务,供应部门制定内部结算价格,企管、财务、劳资部门制定工时、工资定额,并下发试行。这样,使各车间和职能科室通过成本核算,对本级成本支出情况是结余或超支一目了然,分清责任。对于目标利润的核算,我们将公司产品销售利润目标落实到销售科。供应科和两个车间分别计算内部利润,其他部门考核费用节约或超支,最终由财务科核算中心统一核算。
为了检查执行情况,我们还建立了评价考核制度。季度进行中期考评,发现问题及时解决;年终统一考评,兑现奖罚,写出总结报告。同时公司每月召开经济活动分析会。首先由财务科对上月全公司资金、利润、成本计划执行情况进行总结,从责任会计角度分析、指出存在的主要问题,并提出解决问题的初步设想。各有关部门分别针对其责任指标偏离计划情况,分析原因并拿出具体解决办法。对于会议上反映出的主要问题和涉及多个部门协调的工作,由总经理在财务拿出的初步意见基础上,做出最后决策。对责任会计施行过程中出现的各部门之间的经济责任和经济利益纠纷,我们本着“谁的责任谁承担、谁做工作谁受益”的原则进行裁决。
2.推行“内部银行”。“内部银行”设在财务科,使用两种不同用途的支票(一种用于公司内部各部门之间购买材料、结算劳务;另一种用于支付费用)和六种专用凭证。各责任单位全部在“内部银行”开户。为使“内部银行”资金核算系统化,我们根据资金性质和责任范围将“内部银行”资金分为四大类,即成本费用类、固定资金类(如设备的更新与购置)、定额流动资金类(储备、生产、成品资金)和专项资金类,分别固定序号,并对有关费用项目确定代号。各开户单位在填写“内部结算支票”时,只写四位代码即可。代码的第一位表示资金性质,第二、三位表示开户单位帐号,第四位表示核算明细项目,这样大大提高了工作效率和核算的准确性。与此同时,制定了“内部银行”核算规程和结算纪律。各部门行政经费指标一经核定不予追加,资金实行有偿使用,超定额部分申请贷款,并按规定付息。“内部银行”的推行,提高了资金使用效果,流动资金周转1991年比1990年加快了131天。
3.建立信息系统。只有准确掌握市场动态,才能适应外部环境,增强应变竞争能力。为此,我们建立了较为完整的信息系统,将档案信息科作为公司信息网络中心,全面负责公司内、外信息的搜集、加工、分析、反馈。同时各生产车间和供应、销售、财务、企管、技术等部门全部配备了专职信息员。此外,还规范了27种信息资料和搜集、传递程序。各信息点定期(日、旬、月)将各种信息上报信息中心,并纵横交流。信息中心定期将信息汇集和分析说明提交公司,为决策提供依据,达到了数出一家,信息共享。几年来,信息工作的开展,有效地促进了经营管理水平的提高。如1989年秋,我们了解到东北地区特别是沈阳、哈尔滨等大中城市,消费层次较高,名优酒一直十分抢手,而低档酒市场平平。根据这一信息,公司组成由一名副总经理带队的销售工作组,赴东北进行了为期一个月的市场开拓,并先后几次在“全国三类商品交易会”上将该地区列为重点,采取重点突破策略,效果十分明显。1990年该地区销售长城牌干白葡萄酒达11400多箱,比1989年增加7430多箱,增加1.8倍,1991年该地区高档酒销量达到30000箱,成为继北京、广州、大连、上海、福州之后销量最大的地区。
三、加强资金管理,挖掘内部潜力
首先,把握资金投向,严格计划管理。在制定财务计划和预算时,我们正确处理长远利益与眼前利益,积累与消费的关系,合理分配资金投向,加快企业“造血”功能。比如在平衡1990年预算时,我们砍掉了新建办公楼项目和招待所装修计划,增加了一条自动灌装生产线和与之配套的锅炉改造工程项目137万元。与此同时,我们积极筹集资金100多万元,保证了国家“星火计划”项目——“香槟法起泡葡萄酒”的研制和设备引进,该项目于1990年顺利投产,并已通过国家科委验收,截至1991年累计生产56.8吨,填补了国内空白。在实际工作中,我们还坚持了资金计划管理,规定各用款单位不得越过财务部门直接向领导申请资金;领导不能撇开财务部门直接审批用款计划。凡属正常的开支,只要计划已定,项目内容清楚,财力有可能,就由财务部门掌握执行。未列入预算又确需开支的,由财务科重点落实资金来源,提出处理意见,定期报总经理办公会审批。凡不符合制度规定的,坚决不予办理。
其次,积极实现财务工作职能转变,大力促进经销工作开展。销售工作的好坏,直接影响着经济效益的高低。为此,我们提出了“促销售、促生产、增效益”的口号,使财务工作的重点由单纯核算型向服务管理型转变。一是对50多个产品制定了“销售目标利润”,使销售人员的工作状况与公司的效益直接挂起钩来,从而促进了产品销售利润的增长。二是在当地人民银行的协助下,经对各专业银行的帐户管理规律进行了解,整理编制了“各专业银行开户帐号性质分类”手册,为销售人员签订合同、办理结算、了解订户资信状况提供了依据和方便。这一措施,在一定程度上避免了坏帐的发生,减少了经济损失。
第三,切实加强资金管理,提高资金使用效果。一是下力量清理“三角债”。为了把外欠货款压到最低限度,我们加强了经销领导力量,充实了销售队伍,把清欠与扩大销售同时落实到各业务组和人员,并制定了奖惩制度。1990年共清回欠款640万元,占外欠款的83.6%。1991年货款当年回收率上升到80%。二是合理调度使用资金。我们采取了“排”、“定”、“争”、“备”的办法。“排”,就是资金使用按计划排次序。根据资金计划做到全年用款情况心中有数。“定”,就是对资金使用计划和要求定性。根据“促销售、促生产、压缩费用开支,提高经济效益”的原则,严格区分资金渠道。“争”,就是除年初向银行提交资金使用计划外,随时根据公司生产经营状况,争取银行给予较大的资金活动余地。“备”,就是搞必要的资金储备。经过几年的摸索实践,我们体会到将一部分资金存为定期既可以保证资金按计划使用,又可以增加利息收入,还可以作为抵押向银行应急借款。1988年至1991年生产规模不断扩大,年平均贷款余额却平均每年减少130万元。
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号