摘要:
1991年初,大庆油田安装公司运用系统论和控制论方法,提出对双增双节工作实行层次控制。即针对双增双节具有全过程、全方位这一内涵特征,根据项目法施工本身存在的层次不同职能不同的特点,以目标管理为主线,以综合运用现代管理方法为手段,实施对经营决策层(公司),中间管理层(科室及大队)和施工作业层(项目经理部及班组)进行分层次重点控制。实施此办法后,一年来,该公司改善了经营管理,挖掘了内部潜力,增强了自我消化能力,取得了比较显著的成效。1991年实现降低成本1342万元,双增双节336.02元,人均双增双节670多元。
一、在决策层次上
重点抓好企业双增双节最佳效益目标的总体制订,选准企业主攻方向,适时调整好经营战略,搞好高层次的开发。同时,成立了以经理和三总师为首的双增双节领导小组和成果评定小组,建立了以经营部门为主体的办公机构(双增双节办公室),实行指标分级归口管理,形成统筹安排,各司其职,层层负责,有统有分的双增双节管理网络,建立、健全以双增双节提高效益为中心的运行机制。
1、科学地制定双增双节目标。为了把各项目标定在科学、合理的水准上,他们采取了“三性一化三步骤”的方法。三性:一是保证目...
1991年初,大庆油田安装公司运用系统论和控制论方法,提出对双增双节工作实行层次控制。即针对双增双节具有全过程、全方位这一内涵特征,根据项目法施工本身存在的层次不同职能不同的特点,以目标管理为主线,以综合运用现代管理方法为手段,实施对经营决策层(公司),中间管理层(科室及大队)和施工作业层(项目经理部及班组)进行分层次重点控制。实施此办法后,一年来,该公司改善了经营管理,挖掘了内部潜力,增强了自我消化能力,取得了比较显著的成效。1991年实现降低成本1342万元,双增双节336.02元,人均双增双节670多元。
一、在决策层次上
重点抓好企业双增双节最佳效益目标的总体制订,选准企业主攻方向,适时调整好经营战略,搞好高层次的开发。同时,成立了以经理和三总师为首的双增双节领导小组和成果评定小组,建立了以经营部门为主体的办公机构(双增双节办公室),实行指标分级归口管理,形成统筹安排,各司其职,层层负责,有统有分的双增双节管理网络,建立、健全以双增双节提高效益为中心的运行机制。
1、科学地制定双增双节目标。为了把各项目标定在科学、合理的水准上,他们采取了“三性一化三步骤”的方法。三性:一是保证目标的先进性;二是保证目标的可行性;三是保证目标的严肃性。一化是双增双节目标定量化。三步骤:一是由各基层单位广泛发动群众,集思广益,对本单位的目标任务提出初步意见和实施措施;二是由公司双增双节办牵头,结合各基层单位提出的初步意见和实施办法,全面进行综合平衡,并提交各归口管理部门广泛征求意见;三是将双增双节总目标草案提交公司领导小组审议通过,最后确定各项目标值。
2、深化企业改革。一是和承包经营责任制紧密结合,层层签订了“增节”合同;二是实施一业为主,多种经营战略。1991年他们共开发新产品5项,对外销售创利1.84万元,增加了创利渠道;三是树立企业形象,占领建筑市场,确保适度规模。1991年下半年,这个公司承揽了8项工程,投资额大约1850万元,从根本上保证了“增节”目标的实现。
二、在中间管理层次上
重点是依据决策层制定的总体目标,实行指标层层分解,侧重抓好各自系统的关键环节控制,努力提高管理素质和管理水平,加强双增双节的中间督导,制定相应的管理办法和规章制度,着力点放在落实和执行方面,使双增双节的责任制、考评制、奖罚制有机地结合起来,建立起有效的保证体系。
1、以目标管理为手段。分解落实增节目标是双增双节工作的一个重要环节。他们把制定的增节目标层层分解,实行横向到边,纵向到底,责任到人,促使归口管理部门切实实行以划分责任中心,明确责任目标,实施绩效考评为基本内容的双增双节责任目标管理,从而形成“个人保班组,班组保大队,大队保公司”的双增双节目标保证体系。
2、以建章立法为保证。首先制定了行之有效的双增双节成果的管理、申报、考评、奖罚制度,建立健全了月报、季报、年报及进度统计分析制度,完善调控机制。二是发挥归口管理部门参与协调控制的作用,对归口管理的目标定期或不定期地进行综合分析,发现偏差,及时下达纠偏指令。三是对照双增双节目标实行自我控制,充分调动各单位及每个职工的主观能动性和工作热情,充分挖掘自己的潜力。四是对资金管理、分包工程管理、材料管理、能源管理、现场管理等制定配套的控制规定,从“根”上动“手术”,并且在贯彻执行中牢牢抓住检查、考核、评比三个环节,保证政令畅通,责任落实,促进了双增双节工作的顺利进行。
3、以严格的考核为动力。双增双节成果的考评是深化双增双节工作的一个重要方面,首先是各单位对照目标和考评、奖罚规定,自我考核,自我评定,按程序申报双增双节成果,做到成果见物、见钱。其次是公司成果评定小组根据目标达到的程度,目标的复杂、程度和执行目标过程中的努力程度等要素进行综合评定,并对取得成果的单位和个人按规定进行表彰和奖励。
4、积极推广应用网络计划技术、目标成本管理、量本利分析法、物资库存管理方法及微机应用等方法,利用现代管理技术,为双增双节目标的实现奠定坚实的基础。并对各项管理费实行刚性控制,严禁超支,全年共节约管理费52.6万元。
三、在施工作业层次上
以施工现场管理为重点,狠抓材料消耗、能源消耗、工程质量、劳动力使用等关键环节,保证企业从大处着眼,一点一滴精打细算,取得较为理想的成效。该层次是“层控法”的核心,他们主要抓了一个关键、四个重点和三个环节。
1、关键放在缩短工期上,保证合同履约率。一是实行了工期目标管理,层层签订工期包保奖罚合同,确保工期履约率。二是以网络计划为依据,以计算机辅助管理为手段,抓住关键线路工序的正点,及时调整施工作业计划,科学地组织施工,实行均衡交叉作业,加快施工速度。三是实行了走动管理法,干部深入现场帮助解决困难,抓好督促、检查、处理三个环节,促进工程的进度,缩短工期。
2、重点放在提高质量上,多创优质工程。一是建立和完善了质量保证体系,实行了优质优价和质量否决权制度。二是层层签定了责任状,确定奖罚标准,实行分级管理,必保质量一次达标,减少返工损失。三是实行“三工序”管理和“三点一组”管理法,变结果管理为因素管理,提高了工程质量。
3、重点放在物资管理上,努力降低材料消耗。一是改变过去层层设库储备的做法,采取提前计划,先期落实货源,按施工进度分期提料,直接进场,减少生产资金的占用。二是实行材料节约奖,将材料的节超同奖罚紧密地结合起来。三是对主要材料领用发放和投入使用实行跟踪管理,减少非工艺损耗,杜绝生产中的浪费现象。四是对分包工程用料实行了买卖结算承包制。五是加强夜间保卫工作,堵住了丢、毁、损、盗和乱卖材料之风。
4、重点放在节能降耗上,充分利用有限资源。一是对能源消耗实行定额管理。二是广泛发动职工,积极开展节约一度电、一升油、一吨水的节能竞赛活动。三是深入调查研究,抓住关键性环节,找差距、挖潜力、堵漏洞。如对成品油的管理,实行按定额供油,超用加价,从而实现了单车成品油消耗最低的目标。四是积极采用节能新技术。先后采用了热管技术,自动节水阀,汽、柴油添加剂,节能素等,全年共节约能源58.01万元,实现了节能降耗的目的。
5、重点放在推进技术进步上,向技术开发要效益。一是搞好技术攻关,大力推行实用新技术,重点改进防腐保温、焊接等工艺。二是推广应用新工艺、新材料,提高质量,缩短工期。三是完善技术管理制度,健全技术管理体系。四是加速技术改造,进行技术更新。五是广泛开展群众性合理化建议活动,为双增双节活动献计献策。
6、针对施工班组抓好三个环节。一抓班组建设。通过层层发动,落实责任,使职工深刻认识到双增双节活动的意义,人人制定双增双节规划,普遍开展“当标兵、做能手”的节约竞赛活动,形成从我做起,从一做起的增产节约氛围。二抓双增双节指标承包责任制。在奖罚制基础上,班组把指标落实到职工个人,实行全员包保指标。并且按照工种,制定出班组管理细则和承包的具体办法,从宏观到微观强化管理。三抓建章建制。班组作业层一是按标准规范施工,减少施工损失浪费。二是架设工具使用实行租赁制,小型工具使用实行包干制,包装容器回收实行奖罚制,油漆、五金低值易耗品的使用采取个人负责制,从而把住损失浪费的漏洞。三是加强成本核算,做到日清、月结。四是在班组设立节耗帐,进行材料使用的核算,对超耗进行分析,促进双增双节工作向深层次发展。