1991年，我们结合攀钢实际“抓三内、促三变”，将眼睛转向内部挖潜，把提高经济效益的重点转到降低成本上来，集中精力组织好生产经营活动。全年产铁269万吨、钢216万吨，在与上年生产条件相近的情况下，铁增加40万吨，钢增加27万吨；实现利税4亿元，比上年增加1.23倍，可比产品成本比上年降低2.89%，全年总成本相应降低4509万元。

一、强化成本意识，把提高企业经济效益的重点转到降低成本上来

1990年，攀钢的生产经营遇到了严重困难，在钢铁产量比上年有较大幅度增长的情况下，经济效益却出现大滑坡。攀钢自1978年扭亏为盈以来，第一次出现月份亏损，全年仅实现利税1.8亿元，其中利润从上年的2.5亿元降到1007万元。这一严峻形势引起了公司领导层的严重关注。1990年末，我们认真总结经验教训，发现经济效益下降，固然与市场疲软，供电与运输的大幅度涨价、“三角债”困扰等外部因素有关，但公司内部工作没做好、应变能力脆弱也是重要原因。为此，我们提出1991年必须在全公司实现“三个转变”：一是要把提高经济效益的重点从向上争取政策转到挖掘内部潜力上来；二是要从靠产品提价增加效益转到靠降低消耗、降低成本增加效益上来；三是要从单纯依靠财务部门抓成本转到全员、全过程抓成本上来。

为了实现这个转变，我们采取了一系列措施强化全员成本意识。一是在公司和厂矿两级领导中明确，降低成本是企业领导的长期任务，必须牢固确立起“抓效益必须抓成本”的观念。二是建立了公司党政领导每月召开联席会听取财务成本汇报的制度。这既增强了领导班子的成本意识，也使成本管理工作中的一些重大问题能及时得到解决。三是在厂矿长每月例会和生产例会上，通报上月财务成本情况，有针对性地提出加强成本工作的要求，指导和督促二级厂矿（单位）加强成本管理工作。四是由公司领导主持公司级技术经济分析活动，并要求厂矿长也要亲自组织开展本单位的技术经济分析会，把成本分析作为重要内容。五是加强对全体职工进行成本意识的宣传教育，提高全体职工对加强成本管理、挖内潜、练内功、降低消耗、改善品种质量的认识。

二、以节能降耗为重点，科技攻关与加强管理“双管齐下”，大力降低工艺成本

从攀钢成本构成看，生产过程消耗的原燃材料和动力费用占总成本的72%，抓住了节能降耗就抓住了降低成本的主要矛盾。为此，我们围绕降低原燃材料和动力消耗，成立了八个科技攻关队，组织“八条龙”科技攻关。除新产品攻关外，其它各攻关队都把降低物质消耗作为主攻方向。为了保证攻关目标的实现，我们采取了一系列有效措施：一是公司行政领导担任攻关队长，专家任副队长，并设立攻关队办公室负责处理日常工作；二是实行科研、生产与管理人员相结合，以及科研、设计、工程、生产组织和原燃材料供应部门相结合；三是对攻关活动实行严格的过程管理，每月定期召开一次攻关队长会，督促、检查攻关进度，协调解决攻关中的问题；四是制定攻关配套奖励办法，严格按进度考核。经过一年的努力工作，科技攻关取得明显成效。例如，“提高成材率攻关”在难轧品种比上年增加的情况下，轨梁成材率比上年提高0.46%，降低成本77万元。

与此同时，我们围绕节能降耗，抓住“一点”、“一面”，强化管理，降低成本。“一点”，即抓住能源管理这个重点，拿出70万元奖金推行节能专项承包，并通过能源管理系统，将节能目标落实到厂矿工序，直至岗位个人。由于真正抓在点子上了，所取得的效果比较明显。如能源调度系统优化能源调度管理，合理调配生产用电，1991年百元产值综合耗电比上年降低5.2千瓦/小时，仅此一项就降低成本2245万元；运输部门围绕大力降低运输成本，开展“创百日最佳工作”活动，使单位运输成本由原来计划的0.9元降到0.785元，全年节约成本386万元。由于加强了能源管理，使全年吨钢可比能耗由上年的1132.7公斤降到1062.7公斤标煤，全年节约15.12万吨标煤，节支3060万元。“一面”，即发动广大职工抓双增双节。我们一方面通过开展“管理年”活动严肃厂规厂纪，增强职工遵章守纪的自觉性；一方面以降低消耗、降低成本为重点，开展双增双节活动，发动职工群众当家理财，“捡芝麻”、修旧利废、提合理化建议，减少了经济上的“跑、冒、滴、漏”现象。不少厂矿单位开展了节约“一度电、一滴水、一张纸、一块布、一分钱”的活动。据统计，全年共收到合理化建议20857条，采纳5714条，实施1617条，创效益4068万元；全年修旧备件3372吨，节约采购资金876.5万元；180条双增双节建议兑现了164条，创效益1.23亿元。

三、精心组织生产，发展规模经济效益，降低产品单位成本

攀钢二期工程铁焦烧系统投产后，固定费用有较大幅度增加，仅固定资产就新增15亿元，每年增提折旧和大修理基金约1.32亿元。我们必须充分利用已形成的生产能力，才能发挥规模效益。1990年因新建的四号高炉刚刚投产，炉况不顺，影响到主产品铁、钢、坯产量未能达到预期的目标，经济效益急剧下滑。1991年我们把主产品产量定在适度的水平，提出了生产组织以均衡稳定为主的指导思想，并把发挥生产能力、实现规模效益作为降低固定费用、降低生产成本的重要措施来抓。我们主要从四个方面入手狠抓了生产组织管理工作：一是完善公司调度制度；二是以炼铁为龙头，强化上下工序之间的衔接和协调，严格按计划组织生产；三是把四号高炉作为“特区”，在采取适度优惠政策的同时，针对关键问题，制订措施，精心组织管理；四是加强设备的维护检修，保质保量保进度完成各项检修任务，赢得更多的生产时间，最大限度地发挥设备生产能力。

通过加强生产组织管理，实现了全年均衡生产，规模经济效益逐步发挥出来。1991年的钢铁产量分别比上年增长14.3%和17.5%，生铁和转炉钢的单位成本分别比上年降低14.87元和19.60元。由于生产增长，与上年相比，相对节约固定费用8180万元。

四、依靠技术进步，提高产品质量，改善品种结构，提高成本利润率

产品质量的提高和品种结构的调整，关系到产品成本的升降和盈利水平的高低。1991年我们围绕提高产品实物质量，进一步完善了产品质量保证体系，修订了“质量考核办法及实施细则”，有效地运用质量否决权和专项质量奖，落实质量责任制。从原料进厂到出厂的每个工序，严格按照操作规程和技术标准层层把关，并开展了“质量月”和降低废品损失活动，抓住关键工序和重点产品，加强了工序管理点控制，使产品生产过程处于严格受控状态，提高了产品合格率，减少了废品损失。在大力提高产品实物质量的同时，我们还根据国内外市场需求变化，对产品品种结构进行了开发性调整和适应性调整，开发了新产品，压缩了部分长线产品，重点扩大了重轨、出口方钢和部分中小型材等适销对路、利润较高、成本较低的产品，仅出口方钢增利就达3635万元。产品质量的提高和品种结构的改善，直接促进了经济效益的提高，1991年的成本利润率达到10.19%，比上年提高9.46个百分点。

五、抓好物资采购，降低原燃材料的采购成本

从产品成本的源头抓起，降低原燃材料的采购成本，是降低产品成本的起点。为了降低采购成本我们适时地采取了五条对策：一是坚持货比三家，择优选购。二是立足攀西，就近发展供应基地和协作网。例如，炼钢用脱硫剂原从江苏购进，运距远成本高，我们在保质保量的前提下就近开辟了新资源基地，1991年就节约采购成本651万元。三是对辅助材料和备品备件供应渠道进行清理，果断地中断了那些质量低、信誉差、价格高的供货单位的业务关系。四是加强了备品备件的长寿化和标准化工作，我们利用自身的资源优势，研制了钒钛铸铁渣罐，其使用寿命比普通渣罐提高2至3倍，1991年投入试生产20个，节约成本达150多万元。五是加强了对物资供应合同的审计，在各供应部门分别建立了合同审计机构。原来，攀钢原燃材料供货合同只要专业人员或专业科室签订就基本可以生效，现在必须经过审计这道关口。通过加强对采购工作的管理，采购成本比上年降低1513万元。

六、树立财务成本管理权威，全方位促进成本降低

第一，严格财务制度，抓好费用控制，降低管理费用。近几年来，攀钢在车间经费和企业管理费不断上涨的情况下，严格财务管理，树立财务权威，坚持财务审批“一支笔”制度。财务部门在总会计师领导下，划清生产费用与非生产费用之间的界限，严格控制非生产性支出。如有个单位将应由专用基金开支的205万元，从管理费用中列支，财务部门组织自查发现后，及时作了纠正；对外委（中、小维修）、外租（车辆）、外雇（临时工），均由财务部门从审批开支上进行有效控制。厂矿对外结算均通过财务处“货币结算中心”进行，更加严格地执行了成本开支范围和费用开支标准，使公司的有关财务制度得到认真执行。1991年，攀钢两级管理费用比上年同口径下降588万元。

第二，拓宽财务部门职能，财务部门参加预测和决策，变“事后算帐”为“事前算帐”。财务部门坚持在做好自己工作的同时，每年都要参加市场预测和效益预测，参与综合计划部门制订生产经营计划，参加每天的生产调度会、周二生产例会和每月的供产运销平衡会，了解生产经营情况，参与公司经营决策。例如，他们参与钢渣返回烧结利用的决策，通过测算，提出了适当投资利用钢渣是合算的。公司采纳这个建议后，1991年实际利用废弃钢渣5.1万吨，节约原料成本50万元。同时，以财务部门为龙头，进一步深化成本保证体系，建立健全了“钢材目标成本保证体系”，把三个供应单位、六个主体生产厂和七个辅助生产厂纳入保证体系的网格，认真做好各种钢材产品成本的预测、计划、控制、核算和分析工作，加强成本的事前控制，从而取得了明显的效果。

第三，明确各单位的成本责任，并纳入经济责任制严格考核。一是对公司机关各专业部门重新划分了职责范围，理顺了相互协作关系，明确了各自的成本责任，在此基础上，针对关键指标，设立单项承包奖，将有关处室和厂矿捆在一起进行考核。二是针对各厂矿（单位）的不同特点，实行分类考核，对主体生产厂矿考核重点产品成本和内部利润；对动力、氧气等辅助生产厂以保铁、保钢为前提，考核生产总费用；对电修、自动化、汽运等检修、运输部门，考核百元收入成本；对供应部门侧重考核储备资金占用和采购成本；对生活、房产等费用支出单位，考核管理费变动部分。二级厂矿按照公司下达的指标，对车间、班组实行责任分解，考核内部盈亏或工序加工费，搞单台、单车或小指标核算，层层包保公司财务成本指标的实现，保证降低成本工作的全面推进。