班组是最基层的生产单位，班组的经济核算是车间经济核算的主要组成部分。班组材料消耗的多少，设备利用的好坏，劳动生产率的高低，费用的节约与浪费，产品质量的优劣直接影响到车间的盈利水平。我们陕西鼓风机厂锻压车间进行了生产班组联利计奖的探索，将生产班组的一部分奖金与其内部利润挂钩，班组应得联利奖金等于该班组完成内部利润与其单位利润奖金含量之积。其公式是：

其中：班组内部利润=班组收入-班组成本某班组单位

对生产班组实行单位利润奖金含量考核主要有两个优点，其一是，保证了班组在产量增加的同时增加利润；其二是，将班组的奖金与车间的经济效益联系起来，使奖金变为提高企业经济效益的动力。

一、对生产班组实行单位利润奖金含量考核的可行性

对生产班组实行单位利润奖金含量考核，主要是要确定班组内部利润和单位利润奖金含量这两个指标。我们选择锻压车间试点是因为锻件的生产工艺比较简单，一种锻件只需在一个生产班组就可完成全部生产加工过程，利润容易计算。我们对各班组所生产的锻件按不同材质和级别进行分类，然后再乘以各类锻件的不变单价，即可求得班组收入。

班组收入=∑锻件交库重量×锻件不变单价

班组生产费用是指班组为生产一定种类和数量的产品所发生的生产耗费，它包括材料费、燃料及动力、工资及福利费、折旧及大修理费、一般修理费、废品损失等。其中，材料费中的原料及主要材料费用、燃料及动力费用、工资及福利费、废品损失、折旧及大修理中的设备折旧及大修理费都可以直接记入各班组的生产费用；一般消耗性材料及工具、器具等，如果能分清是哪个班组领用的，可以直接记入该班的生产费用，如果是几个班共同耗用的，可按锻件产量作为分配标准，分配记入各班生产费用；折旧及大修理费中房屋的折旧及大修理可按各班组的占地面积作为分配标准，分配记入各班组生产费用；一般维修费可以维修工时作为分配标准，分配记入各班组生产费用；其它费用可根据实际情况，按照一定的分配标准分别记入各班组生产费用。为了使班组的生产费用可控，不再将车间管理部门发生的费用分摊给班组。班组一般不发生摊提费用等，班组生产费用即为班组生产成本。在锻造企业中，锻件一经投料就必需在停炉之前完成整个生产过程，且生产周期很短，一般不存在在产品或在产品很少，所以，班组生产成本即可视为完工锻件成本。

有了班组收入和班组成本便可求出班组内部利润。为了不使奖金发放失控，又能把它变为提高企业经济效益的动力，确定好单位利润奖金含量是关键。首先，我们根据厂部与车间的利润承包指标确定各生产班组的计划内部利润；其次，根据车间年计划奖金总额确定各生产班组联利部分计划奖金总额。二者相比，即可求得各生产班组单位利润奖金含量。

二、单位利润奖金含量考核的具体实施步骤

1、对班组工人进行培训，使指标实施有可靠的群众基础。近年来，我厂把奖金与利润指标挂钩仅限于车间，对生产班组只是进行实物量考核，根据完成产量或工时发放奖金。现在我们将利润指标引入班组，并和其奖金挂钩，班组工人一下子接受不了。我们首先召集了班组长专题会议，由专业人员对其进行有关财务成本、利润等方面知识的培训。我们又让班组长传达到全班同志，统一认识，树立起经营观、价值观、效益观和责任意识，使方案的实施有了可靠的群众基础。为了慎重起见，我们开始只将总奖金的30%与利润挂钩，让班组有个逐步适应的过程，使方案得以稳妥地实施。

2、确定积极可行的班组年内部利润计划。确定积极可行的班组年内部利润计划是保证方案顺利实施的重要方面。如果内部利润定得过高，班组难以达到目标；如果利润指标定得太低，班组很容易完成，奖金发放失控，失去了奖金激励班组提高经济效益的作用。我们首先将厂部对车间的利润承包指标进行分解，考虑管理部门及辅助班组工作对利润的影响，计算出生产班组应完成的内部利润，再根据各班组的生产能力和价格水平，计算出班组能完成的内部利润，然后将二者进行比较，反复进行试算平衡，制定出班组应该完成的内部利润，即班组年内部利润计划。

3、制定锻件不变价格和建立健全各项原始记录。锻压车间年生产锻件1000吨左右，厂内指令性计划和外协锻件各占一半。对于厂内指令性计划锻件，厂里制定了一套计划价；外协锻件随行就市，执行市场价格。为了统一价格，我们根据厂内计划价格，参考市场价格，制定了一套锻件不变价格。这样，就剔除了价格因素对班组内部利润的影响。各项原始记录是班组成本核算的基础，它直接影响班组内部利润的真实性。首先，我们建立了班组各种材料的收发领退记录，对班组领用的各种材料都要分班组认真登记，月末进行汇总。其次，对占锻件成本30%以上的燃料和动力费的原始记录派专人管理，给各个生产班组配齐煤气表、电表、水表、压力表等，定期抄送，月末汇总上报成本员。再次，对班组的产量记录由调度员按班组，根据任务单开具入库单，经检查员检查、保管员验收后，作为合格品产量，据以计算各班组收入。这样，就使得一切数据有凭可证、有据可查，提高了内部利润核算的真实性。

4、进行严格的费用控制和内部利润考核。进行严格的费用控制是保证内部利润指标实现的关键。我们对班组实行了“班组生产费用核算本”制度，即对班组发生的每一笔费用都要在“班组生产费用核算本”上登记。费用本分两个部分，其一是计划费用，其二是实际费用。费用项目有材料费、燃料及动力费、工资及附加费、折旧及大修理、劳务协作费、修理费、废品损失等。各班组凭此本开据领料单到车间库房领用材料，由保管员结出金额填入相应项目。为了使班组及时了解本班的费用情况，成本员每个星期结出班组费用发生额通知班组，以便采取措施、降低费用。我们在控制费用的同时，对班组进行考核兑现。我们设计了一张班组联利计奖单，将奖金的计算过程及数额通知班组，增加奖金发放的透明度。另外，为了配合方案的实施，我们又对班组实行了风险抵押承包，班组长和工人分别交300元和200元的风险抵押金，年终根据完成承包指标情况予以奖罚。

对班组实行单位利润奖金含量考核，把职工的切身利益与企业的经济效益密切结合起来，提高了工人增产节约、增收节支的积极性，班组的工人个个关心班组的生产经营，努力降低费用消耗，提高了产品质量，使得车间的经济效益不断提高，自1988年推行此方案以来，利润以每年平均15%的速度增长。