我厂的目标成本管理，始于1983年。虽然在开始阶段的实践比较粗浅，但它为后来的全面开展摸索了路子，创造了条件。1988年我厂造船创造了历史上的新水平，当年就完工了五条出口船，但由于种种原因，经济效益却跌入低谷。企业外部环境不好是肯定的，经过痛苦的反思，我们也悟出了一些道理：希望船价升高或企求得到政府更多的优惠照顾是不现实的，而眼睛向内，向管理要效益，即狠抓企业管理，努力提高经济效益才是现实的选择。我们积极应用现代化管理方法，确定以抓目标成本管理为突破口，加强企业的基础管理，使之逐步转到以提高经济效益为中心的轨道上来。几年来，我们先后成立了厂目标成本领导小组和目标成本课题组，从学习和调查入手，编写了一本《目标成本管理》的教材；在组织上实行三级管理和二级核算的管理体制，建立了造船产品目标成本管理的“七师”负责制和车间分厂的主任经济师负责制；制订了三个管理文件；为提高职工的成本意识，进行了多层次的人员培训，举办了16期轮训班，培训了750余名管理骨干。近三年来，已经过八艘船的完整实践，从健全各项基础管理入手，把传统成本管理的事后核算转变为事先计划、事中控制和事后核算相结合的目标成本管理模式，逐步实施了六个制度、作法：

1.实行纵向七师负责制和横向主任经济师负责制相结合的管理模式。单项产品的七师负责制，是由经营处主管项目经理牵头，主管设计师，主管定额工程师，主管物资经济师，主管监造师，主管质检师，主管成本会计师，共同负责单项产品纵向的目标成本控制和管理；主任经济师协助本单位主要行政领导全面负责本部门的各项经济工作，形成纵横结合的成本管理保证体系。

2.实行物资供应与经营、设计结合的订货体制，逐步走上技术与经济相结合的路子。物资供应部门、设计所和经营部门三个单位密切配合，随时掌握市场行情，抓住有利时机，做到货比三家，使器材采购成本得到控制。

3.实行实动工时日报制度。班组长每天在派工单上填好实动工时，工段记录员于当天下班前收齐并核对人工数交车间汇总，各单位的工时日报汇总表按时交厂综合统计室，经汇总处理后，及时送厂有关领导和管理处室。

4.实行限额发料管理制度。为了严格控制器材消耗，对构成船舶产品的十种主要材料，一律凭“材料限额卡”，如遇设计更改，定额错漏，生产废返等情况确需增加领料时，必须办理增补材料定额指标手续，方能发料。

5.实行目标成本管理责任制和经济责任制承包。为避免形式主义，目标成本的各项目标值，先分解至设计、经营、造管、路线、物供、财会等处室；造管处再将制造成本按工、料、费分别下达给各有关分厂和车间，并以经济责任承包的形式确定下来。由于成本责任同经济承包挂钩，既调动了经营管理人员和广大职工的积极性，又保证了成本指标的实现。

6.实行动态管理、跟踪控制和分析总结制度。控制制造成本是关键，项目经理组织七师深入现场，实施有效的动态管理，及时反馈分析，协调解决问题，产品完工后，写出总结和目标成本分析报告。

在推行目标成本管理过程中我们注意抓了三个环节：即目标成本的制定力求科学性，目标成本的控制体现群众性和可行性，目标成本的考核坚持严肃性。经过艰苦的努力，紧紧抓住料、工、费三大要素的控制，我厂造船产品的目标成本管理已步入了轨道，取得了可喜的成绩，基本上达到了六个可控：①器材采购成本可控。一般船舶产品的器材成本约占成本的65%左右，是控制的重点部分。由于实施了采购成本承包，已完工的八艘船的采购成本一般都低于目标值数十万元左右。②进口设备用汇额度可控。由于采购人员的辛勤劳动，掌握了订货的主动权，并实施了一定的保值措施，用汇额度比目标值都有所降低。③实动工时可控。由于实施了工时管理办法和工时日报制度，实动工时均低于同类型产品定额工时的92%左右。④主要材料实际消耗和钢材利用率基本可控。据已完工的八艘船的资料统计，实际消耗一般均低于定额，钢材利用率亦逐步提高。⑤资金计划和费用支出基本可控。由于推行了计划管理指标控制，落实了各部门资金管理责任制，避免了无计划、无定额使用资金，使费用支出基本控制在计划指标范围内。⑥船台周期和建造总周期可控。以1990年为例，造船产品所有18个大节点，全部提前完成。由于缩短了造船周期，降低了产品成本，使得这批价格较低的船，经济效益均比预计的要好。1990年的利润比1989年增长230%，1991年的利润预计将比1990年增长80%以上。实践证明：开展目标成本管理是提高企业素质和经济效益的现实选择。