摘要:
襄樊市副食品批发公司是一个集批发、零售和附属工厂为一体的市属大中型商业承包企业。
承包经营4年来,该公司从建立健全财务管理制度入手,适度集中财务管理权限,不断理顺会计管理体制和内部经营秩序,经济效益显著提高,企业后劲明显增强。1990年与1986年相比,经营收入总额年均递增21%;实现利税年均递增22%;固定资产和自有资金年均递增17.2%。1989、1990连续两年税收、财务、物价大检查中无违纪,受到了省市领导的好评。
一、坚持集中与分散管理的统一,保证财会职能作用的发挥
措施之一:集中财会人员的管理权,是保护和保证财会人员发挥参与管理积极性的关键。该公司对财会人员采取双层次管理,抓住人事管理权:一是对公司所属的7个批发部和市区内18个零售单位的会计人员选择3个集中办公点,工作业绩由财会科和基层科统一考核,工资、奖金由公司统一发放;二是将财会人员的行政管理权收归公司,业务管理权放在公司财会科;三是对地理位置偏僻的工厂财会人员实行分散办公,行政管理权放在所在工厂,业务管理权放在公司财会科,人事调配权收归公司。
措施之二:建立稽核岗位,严格执行财经纪律。为了做到成本(费用)核算的真实,他们在各会...
襄樊市副食品批发公司是一个集批发、零售和附属工厂为一体的市属大中型商业承包企业。
承包经营4年来,该公司从建立健全财务管理制度入手,适度集中财务管理权限,不断理顺会计管理体制和内部经营秩序,经济效益显著提高,企业后劲明显增强。1990年与1986年相比,经营收入总额年均递增21%;实现利税年均递增22%;固定资产和自有资金年均递增17.2%。1989、1990连续两年税收、财务、物价大检查中无违纪,受到了省市领导的好评。
一、坚持集中与分散管理的统一,保证财会职能作用的发挥
措施之一:集中财会人员的管理权,是保护和保证财会人员发挥参与管理积极性的关键。该公司对财会人员采取双层次管理,抓住人事管理权:一是对公司所属的7个批发部和市区内18个零售单位的会计人员选择3个集中办公点,工作业绩由财会科和基层科统一考核,工资、奖金由公司统一发放;二是将财会人员的行政管理权收归公司,业务管理权放在公司财会科;三是对地理位置偏僻的工厂财会人员实行分散办公,行政管理权放在所在工厂,业务管理权放在公司财会科,人事调配权收归公司。
措施之二:建立稽核岗位,严格执行财经纪律。为了做到成本(费用)核算的真实,他们在各会计核算单位建立稽核岗位,形成了一套会计互审、公司稽核员专审和内部审计人员定期复审的稽核制度,坚持按月结转实际成本,按会计制度规定处理帐务和开支费用,杜绝了乱挤摊成本(费用)的现象。有一次,某批发部会计拒绝报销一张无税务局监制章的发票,经理公开提出表扬,被职工传为佳话。还有一次,某核算单位的成本结转不实,多反映盈利3万多元,稽核员反映后,经理公开提出批评并令其倒帐,对公司职工和财会人员的震动很大。
措施之三:建立总出纳岗位,控制现金流量,把住费用开支的口子。为了堵住企业管理漏洞,加强现金管理,他们分别在襄城、樊城、公司院内设置三个总出纳岗位,有效地制止了坐支现金、白条抵库、乱开支费用等现象。
措施之四:建立健全规章制度,促进会计工作由事后反映型向事中和事前控制型转变。近年来,该公司根据国家有关政策,结合企业承包经营的实际,建立健全、修订完善企业管理制度50多章。其中:建立健全以资金、费用管理为主要内容的财务管理制度10多章、80多条、280多款,将财务管理意识贯穿于企业经营的全过程,促进了财务决策向程序化、科学化的方向转化。
二、以资金、费用管理为突破口,统一资金管理,千方百计地增收节支
经验之一:统一资金管理,有效聚集资金,促进购销业务的开展。1987年,该公司将7个批发部的存贷款户全部撤销,成立“内部银行”,对外只开设1个贷款户、1个存款户。在实践经验的基础上,他们又将18个零售商店的贷款户全部取消,用集中办公的办法,将18个零售商店的存款户压缩到两个,纳入企业内部银行管理轨道。对各核算单位的所有专用基金全部集中到“内部银行”,由公司统一提取,内部划帐,参与流动资金周转;对各核算单位的内部银行贷款实行定额管理、有偿使用和差别利率,保证了资金的合理调节,加强了对资金使用过程中的综合控制,促进了对资金“管”与“用”、“供”与“求”矛盾的统一。1990年,该公司通过调整经营布局,压缩因交叉经营而重复占用资金210万元,取消70万元的不合理商品购进计划;调节串换各种不适销杂牌酒2300余箱。多方筹集资金700多万元,保证了购销5000多吨白糖的资金需要。全部流动资金周转由1989年的5.18次加快到6.53次,相对节约资金290万元,减少利息支出27万余元。
经验之二:坚持勤俭办企业的方针,严格执行费用开支计划,千方百计地节约开支。在费用管理中,他们采取定率与定额、定性与定量相结合的原则,全面推行计划管理。一是将各项费用开支计划作为一项制约指标纳入公司内部承包合同;二是将左右公司形势的批发单位和公司行政费用开支权集中,由经理直接控制,“一支笔”审批;三是对零售单位按分级分权管理原则,将直接随商品流转的费用开支权放在公司基层科(零售企业管委会),实行定率管理,将不直接参与商品流转的可控费用管理权收回,由经理先审批、后开支;四是实行行政费用预算包干制,加强过程控制,如对旅差费标准实行综合包干,对业务招待费实行客餐定点、按人定额、先批后报、内部结帐,对办公用品实行专人管理、领用登记、内部划帐,对水电费实行计量收费等。
经验之三:将管理意识贯穿于代销商品经营的始终,努力降低有形和无形损失。1990年下半年,该公司针对代销商品管理粗放、经营行为不规范等问题,从清理家底、合同入手,对代销商品实行转帐、专人管理,完善了手续制度和结算原则,规范了企业的经营行为。据统计:该公司清退超代销期限、超合同范围、等代销商品80多万元,减少了库存,节约了保管费用,解决了部分代销商品卖不掉、退不出的问题。三、摆正国家、企业、职工三者利益关系,在保证国家增收的前提下,努力增加企业再生产投入,增强企业发展后劲
1、在处理国家与企业利益的关系上,坚持以国家利益为重。承包经营4年中,该公司领导班子一致认为:没有国家的政策,就没有企业的发展。他们努力端正自己的经营指导思想,矫正少数干部职工中一些向国家伸手要的想法,4年累计上交国家税利256万元。他们在每年尚要负担247名离、退休职工的庞大支出压力下,还拿出14万元的留利基金支援灾区和贫困山区发展生产。
2、在处理企业与职工利益的关系上,坚持以企业利益为重。公司书记、经理在历届职工代表大会上,都向职工亮家底、摆困难,讲以奖金带兵的危害性,切实树立起“过几年紧日子”的思想和企业发展观念,赢得了干部、职工的理解与支持。4年来,他们根据轻重缓急、统筹兼顾、平衡发展的指导思想,将国家给承包企业的好处全部用于扩大再生产,使企业的发展有了后劲。