时间:2020-05-27 作者:梁建伟
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摘要:
广州港务局新港港务公司由于实行党、政、工、团齐抓共管,广泛开展“双节”目标管理,1990年“双节”工作取得了较好成效。可变成本比1989年降低了427.15万元,单位可变成本下降了3295.60元/万吨。
一、将“双节”工作纳入目标管理
从1989年下半年起,由于受国内市场疲软的影响,该港务公司出现了货源减少,收入大幅度滑坡的局面。1989年后三个月该公司货运量比上年同期下降了20.2%,比上半年月平均下降了18.1%。在严峻的形势面前,如何克服困难,适应治理整顿形势的要求,稳步地渡过货源减少的难关,是该公司领导班子面临的新的考验。公司领导班子认真学习了十三届四中和五中全会精神,根据货源短缺,货类变化大且分流严重,部分设备闲置和公司劳力富余,成本增加,收入下跌的实际,提出必须走内涵挖潜的道路。即通过强化管理,开源节流,减少消耗,降低成本,从节约中求增收,向经营管理要效益。进而制订了公司的“艰苦奋斗,强化管理,改革挖潜,达标升级”的方针和可变成本的可比部分1990年比1989年降低100万元的节约节支目标。首次把“双节”工作作为企业的重大决策,纳入公司的目标管理。
二、“双节”目标的分解下达坚持从群众中来到群众中去
...广州港务局新港港务公司由于实行党、政、工、团齐抓共管,广泛开展“双节”目标管理,1990年“双节”工作取得了较好成效。可变成本比1989年降低了427.15万元,单位可变成本下降了3295.60元/万吨。
一、将“双节”工作纳入目标管理
从1989年下半年起,由于受国内市场疲软的影响,该港务公司出现了货源减少,收入大幅度滑坡的局面。1989年后三个月该公司货运量比上年同期下降了20.2%,比上半年月平均下降了18.1%。在严峻的形势面前,如何克服困难,适应治理整顿形势的要求,稳步地渡过货源减少的难关,是该公司领导班子面临的新的考验。公司领导班子认真学习了十三届四中和五中全会精神,根据货源短缺,货类变化大且分流严重,部分设备闲置和公司劳力富余,成本增加,收入下跌的实际,提出必须走内涵挖潜的道路。即通过强化管理,开源节流,减少消耗,降低成本,从节约中求增收,向经营管理要效益。进而制订了公司的“艰苦奋斗,强化管理,改革挖潜,达标升级”的方针和可变成本的可比部分1990年比1989年降低100万元的节约节支目标。首次把“双节”工作作为企业的重大决策,纳入公司的目标管理。
二、“双节”目标的分解下达坚持从群众中来到群众中去
要使“双节”工作扎扎实实地开展起来并取得实效,关键要目标明确,全员参与,做到有的放矢,群策群力。该公司把“双节”目标的分解下达工作作为动员、组织全体职工自觉投身“双节”运动的重要活动内容,坚持从群众中来,到群众中去的领导方法和工作方法。把“双节”目标的分解下达工作做细、做深、做实。
做细,主要表现在指标的制定分解工作上,采取了上下结合,点面结合的原则。在对公司的生产、货源和各类机械设备状况进行综合分析的基础上,先对公司属下的机械大队等8个生产单位和后勤协作单位分别拟定了目标分解初稿,后由公司领导率领财务科等职能部门到基层单位听取意见,对分解的指标和项目逐项讨论,互算和交换看法,在充分听取意见的基础上,再由公司“双节”领导小组和职能部门对原稿进行反复的讨论和修改,然后再将修改稿以及有关指标测算办法等一块拿到基层单位,与各方见面,直至各单位同意接受指标为止。
做深,即指标的分解下达不是随意地、简单地进行,而是实事求是地分析测定,做到指标下达纵向到底,横向到边。即公司根据各单位的具体情况,有区别地将100万元的“双节”目标分解下达到各基层单位;各单位也采取在总量上只降不超的办法,把公司分解下达给本单位的指标进行层层分解,落实到具体岗位、具体责任人,并制订措施,以小目标确保大目标。
做实,即“双节”指标不是分解了事,而是想方设法使其收到实效。在指标分解“到群众中去”的过程中,公司一方面多渠道收集群众的意见,另一方面根据群众的意见,把“双节”工作的好坏与职工实际利益相联系。即(1)公司内部实行“双节”信息双向反馈,财务科每月将可变成本项目指标完成情况以简要的分析形式反馈给各单位。若有关费用项目出现偏差,各单位可派人或以报告的形式到财务科进行核对。这既加强了公司和基层单位的联系,也便于公司及时掌握基层单位“双节”活动的情况。(2)政工部门及时掌握“双节”活动动态,随时了解各单位“双节”活动中的好人好事,用专刊或简报形式及时宣传、表扬。(3)为了充分调动广大职工在“双节”工作中的积极性和创造性,公司在调整1990年内部经济责任考核办法的同时,把“双节”指标与奖金挂钩。有指标值的单位按指标值考核,无指标值的单位(主要是机关科室)按公司总体指标挂钩考核。“双节”指标控制得好的,效果显著的,公司除了对其通报表扬外,还要给予一定的物质奖励。指标执行不力的,将按规定予以处罚。
三、依靠职工的主人翁精神搞好“双节”工作
1.加强思想政治工作,提高职工对“双节”意义的认识。为了提高大家对“双节”意义的认识,公司主要领导和党委领导带头到岗到位向群众讲国情,讲港情,讲形势,讲传统、讲使命,反复宣传“双节”活动的重要意义。公司党群部门也充分利用广播、录像、橱窗、黑板报等多种形式,从不同侧面介绍“双节”工作与政治、经济工作的相互关系,使公司干部职工在思想认识上取得一致。党委部门还把“双节”工作纳入支部工作的考核内容,以考核党支部和党员在“双节”工作的表率作用。通过各级强有力的思想政治工作和广泛的“五讲”活动,该公司“双节”工作已深入人心,极大地激发了职工主人翁责任感。
2.以主人翁精神精打细算。即在财务管理、计划控制、生产调度以及修旧利废上,充分发挥职工的主人翁意识,精打细算,节约节支。
在财务管理方面,一是实施公司的《新港港务公司港口费收结算工作规定》,克服结算拖欠和“烂帐”现象。1990年仅港口费用回收快一项就净增利息收入达4.85万元。二是加强财务监督和控制,发文重申严格控制乘搭飞机,紧缩旅差费和办公费。1990年仅办公费一项就比上年减少16.83万元,降幅为78.83%。三是开展QC活动,积极推进财务现代化管理。并按目标管理的要求,进一步细化分组分口核算,发挥财务参与经营管理和专业管理的作用。
在计划控制方面。一是从严控制固定资产投资项目,明确规定固定资产投资必须有可行性研究、技术、经济效益论证,避免无效益的或重复性的投资。1990年固定资产投资额比1989年减少了418.3万元,下降了71.2%。当年经研究和论证取消投资计划项目的有8项,节省投资16.2万元。二是加强更新改造和加工维修工程项目的计划管理,建立了对外发包施工维修工程项目立项审批制度。对确需外包加工的维修工程实行统一登记,初步控制了公司资金的不必要外流,从而达到节约节支的目的。1990年材料费支出比1989年减少127.43万元,下降了32.10%。
在生产调度方面,一是减少作业环节、避免无效的重复性作业。二是在组织上开好船前会,合理安排动力、堆场和泊位,缩短机械水平运输距离,减少损耗;三是在生产指挥上优化装卸工艺,发挥公司调度和基层生产单位的积极性。做到生产指挥不忘算帐,下达调度指令不忘讲求效益。如实行卸船作业与启动机械同步,减少不必要的空转;清仓作业用吸粮机,安排入糖仓(效率低时用短线);强制执行以斗车清舱为主,人力清舱为辅;等等。由于生产组织得合理,1990年该公司仅节电一笔就节约3.9万元。
在修旧利废方面,充分发挥职工群众的创造性和主观能动性。机械大队门修站规定凡换下来的机件、配件,不管好的坏的一律由备件班回收维修。去年修好换下来的被认为不能使用的备件163件(个),为国家节约8万多元。工艺科回收起重机报废下来的钢丝绳,把有用的符合安全要求的部分重新加工成工具。1990年光材料费一项为国家节支31472元。
3.建章建制,堵塞漏洞。一是管好物。公司物资管理实行计划、采购、储存、供应、领用等环节的系统性追踪控制。物资的计划、采购,由计划员与采购员协调把关和审核控制,实行定额化管理,并根据大仓或小仓的存货情况进行调剂使用。二是用好物。公司一些主要生产单位对生产需用的材料、配件实行领用审批制度。如机械大队对属下的3个站、4个机种中队,划分了站长、技术员、主管技术的机种副队长及班长对生产需用的材料配件的审批范围,并实行班组长统一领出,控制使用。一些单位还实行了单机修理配件耗用登记制度,和行车材料消耗奖罚制度等。三是采用先进技术堵漏节能。(1)不断进行技术改造。公司在进行前沿供电系统改造的同时,更新了4台节能变压器,淘汰了136个土制的长流水的集体宿舍厕所用的冲水器,修复更新了码头地下断水管等。(2)提高计量标准度。公司技术部门经反复测试,撤换了误差很大的旋翼式分流计,新装了差压变送流量计,从而解决了总水表计量误差大的老大难问题,使该公司摘掉了广州第三耗水大户的帽子。撇开其他因素,更换水表后该公司一个月少耗水15万吨,一年少耗水180万吨,折合人民币45万元。
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