摘要:
我院是从1984年开始实行分科室、班组核算的,到1989年初,新的医院会计制度实行时,我院全面实行了科室成本核算。通过核算,打破了“大锅饭”,强化了经济管理,提高了社会效益和经济效益。
一、建立以医院核算为中心的三级核算网
建立以医院核算为中心的院级、科室、班组三级核算网,院级核算分医疗、药品、管理三个系统;科级除了药品、制剂、管理外,对医疗又分了10个大科室核算,最后把供应科的费用按系数法和供应科负担各科工作量不同的比率分配到医疗科室;3个行政科和科室下属的28个班组核算和考核收入、主要支出项目和工作任务。
根据各级不同的核算内容和核算目的,院级核算做到横粗纵细,即按新会计制度的要求:横分医、药、制剂、管理;纵分一二级明细科目核算,院级核算提供了全院各系统较为详细的资料。科级核算做到横细纵粗。即医疗系统横分了10个科室核算,纵只核算到一级明细科目,有的还把几个一级明细科目合并为1个(如人员经费4个合并为1个)既简化了核算科目,又为科室成本核算提供了资料。班组核算设综合收入科目,支出设办公费、卫生材料费、其他材料费、低值易耗品费科目。这样使大科室下属小科室及班组再不能吃大科室的“大锅...
我院是从1984年开始实行分科室、班组核算的,到1989年初,新的医院会计制度实行时,我院全面实行了科室成本核算。通过核算,打破了“大锅饭”,强化了经济管理,提高了社会效益和经济效益。
一、建立以医院核算为中心的三级核算网
建立以医院核算为中心的院级、科室、班组三级核算网,院级核算分医疗、药品、管理三个系统;科级除了药品、制剂、管理外,对医疗又分了10个大科室核算,最后把供应科的费用按系数法和供应科负担各科工作量不同的比率分配到医疗科室;3个行政科和科室下属的28个班组核算和考核收入、主要支出项目和工作任务。
根据各级不同的核算内容和核算目的,院级核算做到横粗纵细,即按新会计制度的要求:横分医、药、制剂、管理;纵分一二级明细科目核算,院级核算提供了全院各系统较为详细的资料。科级核算做到横细纵粗。即医疗系统横分了10个科室核算,纵只核算到一级明细科目,有的还把几个一级明细科目合并为1个(如人员经费4个合并为1个)既简化了核算科目,又为科室成本核算提供了资料。班组核算设综合收入科目,支出设办公费、卫生材料费、其他材料费、低值易耗品费科目。这样使大科室下属小科室及班组再不能吃大科室的“大锅饭”。通过三级核算,调动了全院职工的积极性,强化了医院管理。
分科核算不增加核算人员,由会计部门统一进行,只设1名科室核算会计。院级核算和科室、班组核算的资料数据互相稽核。各科的一级明细科目收支之和必须与全院会计帐一级明细科目相符;班组的主要收支项目和科室相符,做到数字统一,核算准确。
二、实行定额管理
对全院各个科室和班组都制定了劳动定额和工作定额。如医务人员定了就诊、检查、治疗手术人次、床位利用率和经济收入等定额指标;药房定了处方张数、经济收入等定额指标;财务股的收费、结帐人员定了收费记帐处方数、金额等定额指标;药库、总务库定了调拨次数和金额等定额指标;洗衣房、维修组定了产量、产值;车辆定了行车公里、吨公里;食堂定了就餐人数、伙食收入,等等。以定额制定年度分季的计划,下达到科室、班组,作为科室和班组的任务指标和医院对其考核的依据,同时也是医院制定预算的基础。做到科室有计划,个人有目标,工作有定额,考核有依据。这样,使各个科室班组都力争完成和超额完成任务。
三、建立经济责任管理制度
实行科室、班组经济核算、分级管理,主要要解决好各级的经济管理职权和经济责任。我们采取:1,宏观控制、微观下放.在定额管理的基础上制定全院预算收支计划,作为全院的奋斗目标。具体收支项目和指标定到科室,由科室管理。这样,既使全院在既定的比例制约下,积极组织收入,严格控制开支,量入为出,要有节余;又充分发挥了科室的积极性,增加了收入,节约了支出.2、特殊性开支由院级管理,正常性开支由科室管理。对新增固定资产“五定”以外的特殊情况下的低值易耗品开支,由科室申请,院领导根据需要和可能审批后购置;正常性的公务费、药品费、卫生材料费、其他材料费、低值易耗品费等开支定到科室,由科室管理。3、固定性开支由院级管理,变动性开支由科室管理。对工资、补助工资、离退休费、福利费按人头列支的项目由院级管理;对值班费、夜餐费、误餐费等变动性的开支定到科室,由科室管理。克服了无必要的加班加点,节约了费用开支。这样,既使科室分管了千头万绪的日常物品领用和管理,又使院领导摆脱了事务圈子,有时间抓大事。4、专项及大额采购、修缮由院级管理,小额采购、修缮由个人负责。100元以上的设备、药品、材料采购及修缮事先编制计划,经院领导审核,财务部门方可签发支票、承付或汇款;100元以下的采购、修缮支出由经办人员负责。事后审批单据,防止了盲目进药、采购物品造成积压和开支失控。
四、科室核算和“五定一奖”经济管理相结合
“五定一奖”的内容是:在原来经济管理的基础上,实行定人员和出勤率、定工作量、定经济收入、定经济支出、定技术质量,以科室和班组为单位,实行超百分制计奖法,完成5项定额各为100分。但在总分中所占比重各有不同,即出勤率15分,工作量20分,经济收入20分,经济支出20分,技术质量25分。超过百分的才能计奖,达不到百分的,除特殊情况外,要以分计扣工资。体现了多劳多得的原则。
五、依靠群众,降低成本费用,节约开支
一个医院要办好,除了靠领导者的决策,还要使全院职工有一种凝骤力和向上精神。这种精神的取得,一方面靠思想教育,另一方面靠经济杠杆。我们在做思想工作的同时,实行科室核算,调动职工民主理财的积极性。首先抓开源——增收。各科室都想方设法开展新的医疗服务项目,增加收入。如1987年以来,经过全院职工的努力,新开了儿科、内二增设了老干部病房。全院床位由114张增加到146张。后勤部门在完成医疗和生活服务的同时,还为社会服务,增加收入。
通过科室核算,每个科室都精打细算,节约开支,降低医疗成本,使每个职工都关心收支,大抓修旧利废。如医院用的一吨蒸气炉,每年要保养1次,用坏了要维修。影响医疗供气,买一台备用炉连同锅炉房得花20万元,资金无法解决。经和锅炉管道工多次研究,把闲置的一个体积只有0.3立方米的小供气炉,通过管子从炉外接通到二楼消毒锅上。这样大炉保养,小炉专为医疗消毒供气,既保证了医疗业务的正常进行,又节约了支出。为了节约用电,临床科室都安了电表,规定用电量,家属院及单身宿舍全部安装电表,有的电表集中控制,防止了个别人拨电表,把全院电费收支责任交给电工,超扣节奖。这样,仅电费一项,每年可节约3000元。各科室为了减少支出,对财产物资严格管理。全院421万元的资产,1989年底盘点,只少了168.12元。