摘要:
车间目标责任成本承包是涉及企业管理各个方面的综合性工作,几年来,我们坚持因地制宜,大胆实践,注重效果的原则,在实践中不断探索和完善,取得了令人满意的经济效益。归纳起来,我们着重抓了以下几方面的工作。
第一,确定目标成本。我们根据厂与县政府签订的承包合同中规定的全年实现利润,以上年实际成本(我厂是全省先进平均水平)为依据,在对市场价格、销售量、增加支出因素、消化能力等进行调查、分析、预测的基础上,经过数次平衡,反复测算后,提出几个目标成本承包方案,多层次多渠道听取和收集职工干部的意见和建议,经认真筛选、修订,最后确定最佳方案。
第二、层层落实包保。把全厂目标成本(还有各项工作标准和操作要求)用纵向管理和横向管理相结合的方法联成一个整体,做到横向到边,纵向到底。将原燃料动力、辅助材料、工资福利、车间经费四大类指标分解成16项54个指标,落实到车间科室,并通过厂长同车间主任、科长签订承包经营合同,明确责权利。车间(科室)再细分为包括质量、消耗、产量在内的小指标,分解到班组和个人。全厂形成了指标层层包,责任层层有,利益大家享,目标人人保,个人保班组,班组保车间,车间(科室)保全厂的纵...
车间目标责任成本承包是涉及企业管理各个方面的综合性工作,几年来,我们坚持因地制宜,大胆实践,注重效果的原则,在实践中不断探索和完善,取得了令人满意的经济效益。归纳起来,我们着重抓了以下几方面的工作。
第一,确定目标成本。我们根据厂与县政府签订的承包合同中规定的全年实现利润,以上年实际成本(我厂是全省先进平均水平)为依据,在对市场价格、销售量、增加支出因素、消化能力等进行调查、分析、预测的基础上,经过数次平衡,反复测算后,提出几个目标成本承包方案,多层次多渠道听取和收集职工干部的意见和建议,经认真筛选、修订,最后确定最佳方案。
第二、层层落实包保。把全厂目标成本(还有各项工作标准和操作要求)用纵向管理和横向管理相结合的方法联成一个整体,做到横向到边,纵向到底。将原燃料动力、辅助材料、工资福利、车间经费四大类指标分解成16项54个指标,落实到车间科室,并通过厂长同车间主任、科长签订承包经营合同,明确责权利。车间(科室)再细分为包括质量、消耗、产量在内的小指标,分解到班组和个人。全厂形成了指标层层包,责任层层有,利益大家享,目标人人保,个人保班组,班组保车间,车间(科室)保全厂的纵向承包,横向互保的目标成本承包管理体系。
第三,划分和确定责任实体。原则是:能够相对独立地承担一定的经济责任;能够掌握一定的管理、监督和控制权力;能够独立地进行和完成一定的经济活动任务;能够完成规定的经济效益和业绩。根据以上原则,我们划分为造气车间、联合车间、碳化车间、机修车间、供水车间、供销科等10个责任实体。同时,对能够向外独立提供劳务的机修、车队等部门,允许它们在保证厂内生产需要的前提下,可以对外承揽业务,实行利润分成。这样有利于不同层次的责任单位各展其长、增加收入搞好企业。
第四,扩大车间自主权。我们把生产管理、物资使用、劳动调配、人员选用、工资奖金分配等5项权力放到车间,使车间有了相应的自主权。厂与车间之间的管理权限得到调整,为生产要素的合理配置和充分发挥作用创造了条件。
第五,加强计划管理。企业内部实行承包后,车间(科室)、班组、个人都有了目标,都千方百计为完成各自的目标而努力。为防止“各奔前程”,实现“分进合击”,确保全厂总目标的实现,我们注意在搞活微观(车间、科室)的同时,强化宏观(全厂)控制。一方面,根据全厂年度生产技术财务计划,制定出年、季、月、旬生产计划和各种消耗定额等控制指标。另一方面,在财务科内分别为各承包单位建立专帐,由一名会计负责各承包单位的成本核算。车间设核算员,每天按本年固定价格计算出车间成本和差异,填写责任报告单一式两份,一份供车间领导进行成本差异分析,一份交财务科对帐核实,用以计算全厂的目标成本和差异,当日公布成本、产量、消耗、车间经费支出,做到事中管理与核算。再一方面,建立健全“两会一报”制度,即厂每日召开一次生产调度会,五天召开一次生产分析会,厂、车间实行了目标成本核算报告制度。将各项指标完成情况与目标成本进行对比,找出差异,迅速把问题逐级反馈到分管的责任部门,及时采取措施纠正出现的偏差,保证了企业各方面的工作协调一致地向前发展。
第六,完善核算体系,正确组织核算。
1、建立核算体制。为搞好责任成本核算,厂部设立总控核算机构,由计财科承担。它除了对整个企业的经济效益进行核算、控制外,还负责对企业内部下属核算人员进行业务指导与管理,计财科设专职会计,各车间配备专职核算员,职能科室设兼职核算员。
2、确立核算模式。厂、车间均设置两本帐簿,一本是成本费用明细帐,分户登记各责任单位成本费用,一本是内部银行存款明细帐。内部银行存款明细帐采用卡片式,一式二联,一联留内部银行,一联作开户单位的对帐单。在核算时,对特定的责任实体将所有成本项目按成本习性分为变动成本和固定成本,并按其可控性把成本分为可控成本与不可控成本。本着“管什么算什么,谁负责谁承担”的原则,按责任归属归集成本费用。由于我厂半成品计量还没有彻底解决,各责任单位均以最终产品碳铵作为成本核算对象,采用平行结转法计算全厂责任总成本,各责任单位只计算本部门发生的费用,不计算上一车间转来的半成品。对必须分摊的共同费用,如保险费等不可控成本,以固定费用定额的形式核算到车间,这既可保持车间成本的完整性,又可调动车间增产节约的积极性,突出了事前目标控制。
3、制定固定价格。为使各责任单位不受“外界”及相互之间的影响,我们实行厂内固定价格。年初,厂根据原材料、燃料、辅助材料和电力的预测提价幅度,制定出本年度的固定价格,对辅助生产车间提供的劳务,如机修车间工时加工费、车队的吨公里运输费、土建组的工时修理费等也制定出本年度的厂内固定价格。
4、建立厂内银行。一是每月按月度计划产量和单位责任成本计算的总额作为无息贷款拨给各责任单位,当产量增加时,按其变动成本总额追加贷款;因消耗提高而增加的资金由责任单位向内部银行提出超定额贷款申请。超定额贷款比照银行利率计息,从工资或承包奖中扣除,没有完成产量计划多拨的贷款,月末收回或转为超定额贷款。二是各责任单位之间的经济往来一律通过内部银行进行结算,对人财物实行有偿占用。三是规定结算方式。我厂采用内部银行付款委托书、内部银行转帐支票和内部银行送款单三种结算方法。使用四种表单,即领料单、劳务结算单、记帐通知单和车间责任成本报告单。
5、成立仲裁组。由一名副厂长任组长,财务科、安环科、生产科、设备动力科、劳资科负责人为成员。其职责是:明确各责任单位界限,控制决策权限,仲裁各责任单位之间发生的矛盾和纠纷,协调其关系。
第七,建立考核和奖惩制度。为便于正确考核各责任单位的成绩,我们制定了“工艺事故处罚办法”和“工艺指标执行情况考核办法”,并成立了厂考核组(也叫仲裁组),按定量考核,实行奖惩。各责任单位内部的奖惩由本部门自行制定办法,改变了车间吃厂里“大锅饭”,职工端车间“铁饭碗”的状况,调动了广大职工的主人翁责任感,使企业进入自动调节和良性运行的轨道。