这两年，我们南昌飞机制造公司坚持“向内看，练内功、挖内潜”的指导思想，依靠群众，深挖潜力，增收节支，进一步加强了流动资金管理工作，使公司在资金十分紧张的条件下，得以持续稳定地向前发展。今年初，我们从以下5个方面采取了挖掘资金潜力，提高资金使用效益的措施，以确保完成今年的资金利税率指标，实现企业的经营目标。

一、坚持实行集中管理与归口分级管理相结合，对资金运动全过程进行有效控制

公司财会处是公司管理流动资金的职能部门，代表公司对流动资金进行集中管理。每年年初，财会处都要根据公司年度生产经营计划分别测算出全部流动资金和定额流动资金的控制指标，报经总会计师批准后，按照使用和管理相结合，绩效和奖罚相结合的原则，归口下达给各部门执行。各归口管理部门再根据具体情况进行层层分解具体落实到各科室、总库、车间分库、直至个人。为了加强对各基层单位资金指标完成的检查考核，各归口管理部门还定期进行单位内部的考核评比，将资金指标完成的好坏与职工奖惩挂钩。

我们还注重把资金投向效益列为流动资金管理的重要内容来抓。在资金有限的情况下，对资金使用坚决贯彻“保证重点、压缩一般”的原则，坚持每月进行一次民品产销协调会，做到以销定产，以产定供，以供定资，统筹安排，重点保证畅销民用产品所需资金。根据1989年摩托车市场需求情况，我们适时地开发出了长江——750摩托车的新品种，并大批量生产，使年产量从1984年的3900辆，提高到1989年的19299辆；与此同时，调减了处于滞销状态的洪都——125摩托车，由年初计划的35000辆调减至8710辆。我们还注意平衡产供销之间的关系，削减材料订货，控制资金投入，从而减少了沉淀资金，节约了利息支出，提高了资金使用效益。

为了加强公司内部的资金调度，我们规定凡在银行开户的单位，都要服从财会处对资金作统一调度。财会处每天与银行联系，掌握各开户单位的银行存款金额，当公司需调用单位资金时，授权财会处签发资金调度通知单，把单位的资金集中到公司帐上，统一使用。同时，我们还规定凡在银行开户的单位，必须按公司规定使用资金；不准擅自违背公司规定支用资金，不准擅自利用公司资金对外投资、借出或联营。对不服从资金统一调度或违反资金使用规定的，授权财会处通知银行冻结其存款，直至吊销帐号，并视情节予以查处。灵活调度资金对缓解企业资金困难有着十分重要的意义。我们坚持每月召开二次货币收支平衡例会（有时每周一次或数次），落实收支项目及数额，明确责任，及时调度，对平衡货币收支确实起到了很好的作用。

二、坚持发挥技术优势，大力开发和增产适销对路的产品

在资金紧缺的情况下，我们不悲观失望，而是振奋精神，采取积极措施，调整产品结构，大力开发和增产适销对路产品，以增加销售收入，扩充资金来源。这是缓解资金紧缺矛盾的有效途径。

我们公司有4个研究所共1700余人的科研设计队伍。近几年，我们坚持“航空航天为本，军民结合，军工第一，民品为主，走向世界”的方针，充分发挥厂、所结合，技术力量强的优势，把新产品开发和老产品更新换代摆在重要位置上来抓，使3个系列产品每年都要有新的型号问世。为了开发强五M型和K-8喷气式教练机两个新产品，我们在国家没有给型号研制费用的情况下，一方面千方百计筹措资金，投入军品的开发；另一方面，按照共同投资，共同研究，共找市场，共担风险，共享成果的原则，引进外资和国外先进技术，来发展我国的航空产品。这样，既开辟了国际合作研制飞机的新路子，又缓解了研制新机资金和设备不足的困难。

我们还在完成军品生产和科研任务的同时，大力发展民品生产，取得了较好的成绩，民品产值由1985年的5975万元增至1989年的18219万元，增长了3倍。在发展民品生产中，我们实行技术和市场双重导向，一方面根据企业自身设备和技术特长；另一方面根据市场需求和竞争情况，扬长避短，坚持“避热门、走熟门、钻冷门、补缺门”，以灵活多变的策略适时调整产品结构。对处于脱销状态的长江-750摩托车中的公安车、森林消防车、工商车、税务车以及M3F红菱50发动机，则组织力量大力增产，增加销售收入，同时，对目前滞销的洪都125等产品适当降低销售价格，并相应制订一些促销政策，终于打开了市场，回笼了资金，加速了资金周转，缓解了资金紧缺的矛盾。

三、坚持不懈地处理多余积压物资，挖掘资金潜力

清查仓库，处理多余积压物资，把死的资金变成活资金，是盘活资金的一种行之有效的传统方法。在当前，这种传统方法不仅能发挥重要作用，而且要主动抓，及早抓，早抓早主动，早得益。

我们在进行这项工作时，注重从加强思想教育入手，提高干部的思想认识，纠正那些认为“积压无罪”、“有备无患”和“多多益善”的思想，要求广大供应人员把处理多年积压物资与抓关键物资供应一样，当作硬任务来完成，使供应人员懂得，在当前资金紧缺的情况下，多余积压物资不处理掉，关键物资就没有资金买进来的道理。为了把这个道理讲得更生动一些，我们给供应人员算了几笔损失帐。即1000万元多余积压物资在库房放一年，就要多支付利息131.04万元，另外，多投资发展民品生产，就能多得利，按民品的资金利润率计算，投入1000万元，一年周转3次，可得民品销售利润371.7万元。两项相加就是502.74万元。这还不包括物价指数的变动和仓储费用以及有形和无形的损耗。这种以数据说话和以理服人的教育方式，使供应人员明白了处理积压物资的重要意义，增强了其处理积压物资的自觉性和紧迫感。

我们根据公司的科研生产任务和物资库存情况，逐项列出多余积压物资清单，确定处理利用多余积压物资的目标，层层分解落实到基层单位，责任到人。

在处理多余积压物资工作中，如何摆正生产利用和对外处理的关系，我们坚持的原则是：当生产利用损失小于或等于对外处理损失时，应尽量利用于生产，军品生产不能利用的改用于民品生产，民品生产不能用的改用于设备制造和维修，以尽可能地减少对外处理损失。

我们公司1989年开展清仓挖潜，反对浪费的群众性活动，生产利用和对外处理多余积压物资560万元。1990年1-5月生产利用和对外处理了多余积压物资960万元（内含清退期货多余合同384万元），从而盘活了资金。

四、坚持降低物耗，紧缩费用支出

为了抓好降低物资消耗工作，我们公司已专门成立了降耗办公室，并于1989年组织了材料定额复查组，对摩托车产品材料消耗定额，分品种、车间进行了重点复查，仅降低产品材料消耗定额一项去年就节约297万元。

在降低物耗方面我们采取了两方面的措施，一是从产品设计、选材到工艺选择、技术经济管理等各个环节开展了价值工程分析，把产品材料消耗定额真正降下来。如摩托车产品上用高频焊管代替无缝钢管，全年可节约30多万元。风挡玻璃修改设计和工艺，实行定尺供应后，可减少边角余料，降低材料定额，每辆按1.151公斤计，全年可节约55.8万元。公司的摩托车价值工程小组，通过实行例会工作制及提案审核程序，大大降低了产品成本，累计节约620万元。二是对指定产品外购件实行限价择优采购和规定采购成本降低率，以降低产品外购件采购成本作为供应部门目标管理责任制的重要指标。与此同时，还要求供应部门及时掌握价格动态，随机应变，合理采购，既要有利于降低成本，也要有利于加速资金周转，合理地使用资金。

我们还紧紧地抓住“指标、核算、考核、奖惩”四个环节，厉行节约，紧缩开支，从今年的1-5月看，由于我们采取了21条切实措施，压缩费用开支工作已初见成效，各项压缩计划也落到实处。

五、坚持发动群众献计献策，深入开展“堵塞漏洞，反对浪费，挖掘资金潜力”的立功竞赛活动。

1989年，公司开展了清仓挖潜反浪费的群众性活动，取得了一定成效。但是声势还不大，发展不平衡，效果不突出。在总结经验教训的基础上，今年我们与工会协商合作，齐心协力，深入发动广大职工群众，广泛开展“堵塞漏洞，反对浪费，挖掘资金潜力”的立功竞赛活动。

为了鼓励在这项竞赛活动中作出贡献的单位，公司明确规定设立立功单位30个（一等功5个，二等功10个，三等功15个），并授予“双增双节标兵单位”的荣誉称号，同时给予嘉奖。此外还设立了特别奖，对在资金挖潜，资金筹集，清理个人欠款，处理积压物资方面作出特殊贡献的单位及个人给予奖励。以调动广大职工群众，特别是供销、财会人员的积极性，创造优异成绩，从而更好地盘活资金。

（作者是南昌飞机制造公司总会计师）