我厂是化工部直供轮胎加工的重点企业，目前我厂面临的突出问题是“三紧、三难”：一是电力紧张，组织生产难；二是资金紧缺，自我调节难；三是原材料紧缺，提高经济效益难。面对难关，我们分析了企业内外部环境的变化，认真算了两笔帐：一是近几年企业人员、设备、投入没有大的增加，产值、利润却以每年平均递增20%的速度发展，说明潜力还很大。二是从降低原材料消耗方面看，如果实行轮胎优质轻量化，每条轮胎可少耗200克胶、100克帘线，全年可节约54吨生胶、27吨帘线，价值110万元；从节约能源方面看，如果每天节省20吨蒸气，全年可节约30万元。再通过原材料比质比价采购、开展修旧利废、大搞技术革新、压缩费用支出等措施，每天可节约一万元。于是，我们在全厂开展了“爱工厂、做主人、每天节约一万元”的活动，并注意抓好“五个结合”，使“日节万元”活动落到了实处。提高了经济效益。

第一、“日节万元”同加强基础管理相结合，促进了核算工作的开展。为了进一步加强车间、班组核算，我厂建立了每月一次全厂核算例会制度，检查、总结和评比车间、班组核算开展情况，交流经验，布置每月半成品、在产品盘点工作，解决车间、班组核算中存在的问题，对推动和促进各级核算工作的开展，起到了很好的作用。同时，我们还普遍推行了价值工程、目标成本、网络技术、微机控制等现代化管理方法，建立了标准化工作体系，将268种原始记录，159种信息报表统一格式，使之标准化、规范化。由于强化了基础管理，使“日节万元”各项指标的核算有了准确的依据。

第二、“日节万元”同加强生产计划管理相结合，实现了增产增收。财务处根据优化生产和销售的经营方针，及时测算出全厂所有产品单位创利水平，并根据市场供求关系的变化，从增加适销对路而又盈利水平较高的产品入手，提出对产品结构进行适当调整的信息。如去年1-6月份我们努力增产载重轮胎，以11.00-20轮胎为例，产量比上年同期增长了2.2倍，出口产值达到717万元，为1988年同期的1.4倍。1988年12月份，我们考虑到1989年一季度电力还会紧张，为了充分利用年末停产检修的有利时机，发动群众“储能炼胶”。同时，我们积极筹措资金，在银行的大力支持下，一次解决流动资金贷款200万元，及时购进天然胶、顺丁胶等紧缺原材料，保证完成了炼胶1100吨，相当贮存电量69万度，为大干一季度打下了基础。由于半成品充足，厂领导及时组织了大干增产，采取提前上夜班，周末多抢一排锅，满负荷安排生产班次等措施，使日产值由过去我厂较高水平的34万元猛增到44万元，实现了增产增收。

第三、“日节万元”同加强物资管理相结合，加速了流动资金的周转。1988年由于多环节的物资流通使原材料价格上涨幅度大，储备资金占用增加，给企业正常生产带来了很大困难。为了搞活资金，降低成本，增加收入，财务处经过测算及时提出各种数据，并配合有关部门提出承包方案，使工厂同供销公司签订了比质比价采购和销售收入与工资奖励浮动挂钩的承包合同。同销售处签订的合同规定，月销售收入以1000万元为基数，完成指标发给基本工资，每超100万元按参加承包人数人均奖励35元，上不封顶，下不保底，有效地调动了大家的积极性，销售处的同志四处奔波，开拓市场，仅去年4月份销售额就突破1700万元大关。供应处在原材料紧缺的情况下，抓紧建立物资调剂关系单位，实施“关键材料必备，通用少备，长线不备”的仓储措施，降低了库存占用。我们还结合储备资金占用较大，提出了彻底清仓查库，调整库存结构，处理积压物资的办法，在财务处的参加下组织了清仓查库领导小组，共查出六大类460余种积压物资，金额达38万多元，并积极采取门市部代销等有力措施，到9月末已处理22万元，占积压物资的58%。同时，我们针对发出商品偏高，拖欠货款严重的问题，把清理催收货款做为自己经常性任务来抓，每月报表完成后，财务处均抽出50%的人员赴全国各地清理催收货款，仅1989年1-9月份就清理收回拖欠半年以上的货款335万元，清理收回拖欠三个月以上货款1617万元，加速了资金周转。

第四、“日节万元”同加强技术管理相结合，促进了技术革新、提质降耗工作。针对主要产品单耗与先进企业的差距，我们提出向技术革新、提质降耗要效益，消化原材料涨价因素。通过发动科技人员攻关，1989年1-9月份开发新产品11项，老产品攻关改质17项。产品质量达到了化工部B级标准，先后有12种产品获奖，其中国优银牌三枚，部优4个，省优2个，市优3个，优质品率达82%。主要产品生胶、帘线单耗及能源消耗达到了国家二级企业标准。并应用价值工程，剔出剩余功能，采用低价原材料替代高价或紧缺原材料，累计节约混炼胶110.6吨，价值80.6万元。半成品车间采用控制中低公差，在保证产品质量的条件下，节约混炼胶118吨，价值86万元。

第五、“日节万元”同加强成本管理相结合，促进企业经济效益提高。1989年，我们紧紧结合“日节万元”活动，加强目标成本管理。根据生产经营计划，考虑有利因素和不利因素，经反复测算，在确保目标利润720万元的前提下，确定了目标总成本，并分解下达到各车间，作为车间“日节万元”的主要考核指标之一。对各车间、处室，我们实行了“两费”（车间经费、企业管理费）变动费用承包，在1988年实际支出的基础上平均压缩7%，并列入“日节万元”的考核指标内。1989年1-9月按目标成本考核，实际成本下降了670.4万元，其中原材料580.8万元，车间经费降低73.2万元，企管费降低23.4万元，取得了显著效果。