二汽集团是以第二汽车制造厂为主体，以东风汽车系列产品为龙头，以技术、资金为纽带，坚持自愿、平等、互利的原则，组织起来的跨地区、跨部门、跨所有制的汽车工业集团。作为集团的主导企业二汽，以其技术经济的实力，客观地成为集团的“火车头”，它的牵引能力关系到整个集团能否健康成长。同时，二汽作为由国家重点投资建设起来的大型骨干企业，承担着资产保值、增值的重大责任。因此，二汽多年来，不断加强企业内部管理，坚持技术进步，使这部分国有资产产生较大的规模效益，到1988年底累计上交国家利税达37.5亿元，相当于向国家上交了两个二汽。由于不断挖潜改造和重点扩建，企业的固定资产已达32亿元，使企业规模增加了一倍。同时，二汽积极推进横向联系，发展企业集团，不仅带动、搞活其他企业原国有资产，使之保值、增值，而且促使这些企业资产配置和资产结构趋向合理，提高了资产使用率和资产经营效益。

一、解决国有资产有效运行的问题，这是基础

二汽是建国以来汽车行业投资最多、规模最大的建设项目。二汽从解决资产运行的有效性入手，重视技术进步、改造，填补重大薄弱环节，促使整体产生效益。在具体做法上，主要是在建立和完善计划、财务、质量、设备、劳动人事、班组建设等综合管理和基础管理过程中，本着“以我为主，博采众长，融合提炼，创新发展”的原则，努力学习借鉴国内外先进经验，大力推行现代化科学管理。

1.推行全员设备管理，保证生产正常进行。多年来，二汽在设备管理上动了不少脑筋。从建厂初期到1978年，建立和贯彻苏联设备计划预修制，充实了群众参加管理等内容，并整顿管理基础工作，使设备工作逐步走向健全，适应了汽车批量生产的需要；从1979年至1982年，学习日本全员生产维修制，主要推行了点检、项目修理和重点设备管理等内容，进一步改善了设备管理工作和设备技术状态，保证了汽车生产发展；从1983年以来，开始建立现代设备管理，二汽总结了一个专业厂关于“全员抓思想，设备抓状态，维修抓改善，管理抓基础，彻底扭转生产、维修恶性循环”的经验，进一步强调了设备管理的重要性，并提出要再上一个“台阶”，制定了“设备管理上台阶”标准。1986年在总结几年来上台阶的经验后又发展为“五星设备管理上台阶”，一星至五星分别为：维持型、转变型、进攻型、控制型、优化型。一星为进星台阶，二星、三星、四星、五星又分别对应：省级、国家二级、国家一级、国家特级企业设备管理。上台阶的出发点，就是为了激励全员不断改善和提高设备管理现代化水平。具体做法是：提高设备意识，建立责任目标；立足生产现场，改善设备状态；推进先进管理，逐步由点到面；加强培训教育，提高人员素质；开展系统竞赛，激励全员推进。

2.推行全面质量管理，提高产品信誉。产品信誉实际上是企业的无形资产。二汽引进和推行了日本的全面质量管理，实行了现场工序质量管理和相应的工作质量保证体制，加强了全厂质量网络系统，使产品质量稳步提高。1979年底，东风车在对越自卫反击战中立下战功，被部队誉为“英雄车”、“功臣车”。从1987年至1989年上半年，东风五吨车发动机和整车连续被评为一等品。加上二汽以集团为依托，在全国建立了45家汽车销售公司和235家汽车售后技术服务站，使东风汽车在用户的信誉越来越高。

3.推行一个流生产方式，提高现场综合管理水平。所谓一个流生产方式，即通过不断改善管理，从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞，不堆积，不超越，按节拍，一个一个地流动的状态。它的内在含义是以提高生产能力和劳动生产率为目的，将生产诸要素，如人、设备、材料、工具和制造过程中的不同阶段、环节、工序等，在时间和空间上进行优化组合。从而用最少的人力，最小的消耗，最省的时间，最短的进程，最简练的动作，最易掌握的方式，完成必要的工作量。用这样的管理眼光来看二汽的各个生产环节，下面都隐藏着一个个“金矿”，要用管理和技术这把斧头把“金矿”挖掘出来，这就是二汽人常说的挖掘“金山”，二汽正在通过这种生产方式在内涵上下功夫，力求投入最少，效益最大。从去年开始，“一个流”逐步在二汽的一些专业厂推开。

二、解决国有资产有效增值的问题，这是后劲

党的十一届三中全会拉开了我国改革的序幕。也使二汽逐步有了一定的自主权，可以考虑资产有效增值的问题，考虑企业长远发展的问题。在这方面，二汽不是简单地搞量的扩张，而是追求“发展在改造中进行”。

1.坚持企业技术进步、改造，促进资产增值。企业实行上交利润递增包干后，二汽就将企业全面技术进步作为企业内部推行责任制的核心内容，并按照企业发展每个时期的要求，确定不同的发展水平，制定分步骤实现技术进步的计划。从总厂来说，主要着眼于企业长远发展，相继建立了技术中心、装备中心和教育中心。几年来，二汽每年用于技术开发和人才开发的费用分别在5500万元和1400万元以上，用于教育的费用已达全国平均水平的10倍，企业逐步增强了自我开发、自我改造的能力。从下面来看，群众性的技术革新和合理化建设活动常年活跃在全厂每一个生产工作现场，每年创造的革新价值都达上千万元的水平。强大的专业开发力量与广泛的群众性革新活动双管齐下，使企业保持了前进的锐气，常办常新，朝气蓬勃。

2.确立“三级跳”发展格局，促进资产滚动增值。所谓“三级跳”，即第一级跳，二汽“六五”形成年产10万辆生产能力，第二级跳“七五”形成年产15万辆生产能力，第三级跳“八五”、“九五“形成年产45万辆生产能力。二汽通过实施“三级跳”的发展目标，不仅使资产实现了滚动增值，而且也使企业内部以及整个集团的产品、技术结构趋向合理。即“七五”到“八五”，以中型车发展为重型车提供资金，以重型车的开发建设带动中型车的更新换代；“八五”，以中、重型车并驾齐驱和依靠国家产业发展政策，支撑轿车的开发建设和零部件生产能力的改善；“九五”，以轿车的大量投产，开创一个二汽及集团面向国内国际两个市场、形成东风系列产品宽型谱的新局面。

三、解决国有资产有效配置的问题，这是关键资产有效配置，就二汽集团来说，包括两个方面，一个是主导厂二汽的资产有效配置，另一个是集团整体的资产有效配置。

就二汽来说，资产有效配置表现在三个方面：一是建厂时的资产有效配置，二汽虽然是个大型综合性企业，但一开始建厂就按专业化分工原则，分设二十几个汽车总成和零部件专业生产厂，因此，无论是工厂布局还是资产配置，都比较合理。二是在建设、生产过程中，通过资产运行、改造，资产结构不断得到调整，合理性、有效性进一步提高；三是通过改造扩建，资产结构更趋合理，资产配置更显有效。

就集团来说，资产有效配置主要表现在通过集团内生产要素的重组，特别是通过资产的合理流动，资产配置不断趋向合理，从而产生集团整体效应和波及效应。多年来，二汽集团根据汽车生产经营的专业化大协作要求，利用各厂优势，扬长避短，进行专业化生产的合理分工和改造，调整了各厂的产品方向。使集团内的生产要素特别是资产实现了优化组合。同时，二汽的一些先进管理方法，如全员设备管理、全面质量管理已在集团内的大部分企业得到推广运用，提高了集团整体管理水平，促进了专业化协作生产的发展。在促使资金合理流动方面，集团也作了一些努力，例如：成立集团财务公司，作为促进流动的手段，把各方面的有限资金聚拢起来，增强了资金融通能力，提高了资金使用效益；通过集团主导厂对成员厂的投资以及相互参股，不仅加强了集团的资金纽带作用，而且提高了资金投入的有效性。