编者按大连冷冻机厂在财会改革方面颇有开拓精神，他们大胆地走出了单纯记帐、算帐、报帐的小圈子，深入到技术经济领域，积极参与经营决策，取得了好的效果。他们的精神是可贵的，经验是可取的。为了交流财会工作经验，加强财务管理，提高经济效益，我们向读者介绍该厂的有关做法，供各地借鉴。本篇是第一篇，以后还将陆续介绍该厂在产品设计过程的目标成本管理、应用ABC重点管理法对流动资金实行目标管理、发展横向经济联合促进企业效益增长等方面的做法。

大连冷冻机厂是国家机械电子工业部制冷设备制造行业的大型骨干厂，也是冰山制冷工业集团的主体厂和龙头厂。党的十一届三中全会以来，我们厂遵循改革、开放、搞活的方针，对外发展了横向经济联合，提高了企业的生产经营能力和竞争能力；对内从深化企业内部配套改革、完善经营机制入手，坚持“活力在改革、发展在联合、效益在管理、生命在质量、优势在技术、关键在市场”的经营思想，使企业在少增人、少投资的情况下，连续九年保持产值和利润均以10%以上的幅度同步递增，各项主要经济指标在全国同行业中居领先地位，1988年还通过了国家一级企业的预考评。下面把我们的做法作些介绍。

一、发挥财会职能作用，参与企业经营决策

企业的财会工作综合性强，财会管理的好坏，直接影响到企业的经济效益。因此，我厂领导对财会工作十分重视，早在1982年就配备了总会计师，并在实际工作中注重发挥总会计师和财会部门的职能作用。为适应商品经济的发展，财会工作的重点由“核算型”向“管理型”转移。

（一）参与决策分析，当好领导的参谋和助手。为适应我厂生产经营活动发生的变化，财会部门注意发挥管理职能，参与决策分析，为企业领导的决策提供可靠依据。例如，随着市场对制冷产品需求量的增加，要求企业扩大生产能力，是自行投资扩建，还是搞协作联合？为选择最优方案，在总会计师的指导下，应用现代管理技术，进行了大量的调查研究和分析测算，最后得出结论：无论从资金保障还是厂地面积来说，都没有扩建的条件；搞协作联合，虽然外协件成本可能比本厂单独生产的高一些，但企业可以利用产品零部件外协后剩余的生产能力，组织其他主要件的生产，并可以扩大装配能力，这样，在短期内就可以扩大生产经营能力，取得较好的经济效益。这一分析，给企业领导决策提供了可靠依据。在发展横向经济联合过程中，对一些较为重要的联合项目，财会部门积极进行可行性研究，选出最优方案，取得较好效益。如在辅机生产扩散联合的可行性分析中，总会计师组织有关部门，通过深入细致的调查研究，提出了几个可供参考的方案，并对各个方案的投资规模、筹资渠道、资金回收、经济收益、联合对象和管理方式等进行了技术经济上的分析。认为利用贷款与乡镇企业进行合资经营的方案，虽然风险较大，但这样做既可防止技术扩散，又可借助乡镇企业的人力、物力、财力在短期内形成生产能力，取得较好的效益。最后，这一方案被厂领导所采纳，在不到一年的时间里，就建成了一座年产值达800多万元的制冷辅机厂。到1988年底，已生产各种制冷辅机9800多台，产值达2800多万元，实现利税500多万元，取得了少投入、多产出的预期效益。

（二）预测经济前景，超前研究消化对策。为保证企业经济效益的稳步增长，财会部门每年都要对市场变化的趋势和影响经济效益实现的各种因素进行预测分析，主动做好内部消化对策的前期研究工作。如1988年8月，在总会计师的组织下，通过对国家经济政策、市场变化和一些经济信息资料的分析研究，认为1989年企业面临的形势将更加严峻。国家压缩基建项目、紧缩银行信贷与资金投放，将使产品市场竞争更加激烈，而材料市场的供需矛盾，又将导致材料价格的持续上涨，据初步测算，1989年各种减利因素将影响利润1500万元以上。针对这一情况，在摸清企业内部消化能力底数的基础上，提出了“坚持眼睛向内，在深挖内部潜力上下功夫，继续深入开展‘双增双节’，增强企业的消化功能”的建议。从这年9月份开始，我们围绕如何消化减利因素，进行了多次分析研究，并号召全厂职工献计献策，与企业共渡难关。在此基础上，制订出“广开财源，深挖潜力，紧缩开支，增产增收”的十六字方针，并立即付诸实施。由于抓得早、行动快、措施得当，为1989年企业经济效益的稳步增长奠定了基础。

（三）开辟融资渠道，增强企业“供血”机能。为了促进联合的深入发展，增强企业的凝聚力和向心力，1986年，我们在大连市金融管理部门的支持下，创建了资金融通联合体，充分利用各成员厂资金运用上的时间差、空间差、项目差和地区差，有效地进行了资金融通和调节，为联合体成员厂家提供了一个宽松的资金环境。

二、坚持财会配套改革，适应商品经济发展

几年来，我们从提高经济效益入手，结合工厂实际，对企业财会工作的改革进行了摸索与实践。

（一）改革经营计划编制程序，实行目标管理。经济体制改革以来，国家给我厂下达的指令性计划逐年减少，95%以上的产品靠企业自行销售，为此，我们对企业生产经营计划的编制进行了改革。首先从市场需求出发，根据国家对企业上交利税的要求、企业的生产能力和企业的长期发展战略，并通过对企业自有资金需求量的框算，由财务部门提出年度利润目标值，然后以此为中心，先与销售计划衔接平衡，以销定产，制定平衡其他各种计划。这样，突出了经济效益这个中心，保证了企业生产经营计划的先进性与可靠性。

（二）改革成本核算办法，对成本实行有效控制。过去，我厂的产品成本是按分批法平行结转的，而产品实物管理则是按工艺流程逐步流转的，成本核算与组织生产脱节，造成了在制品管理不严，责任不清，在产品年年盘亏，流失量很大。为此，我们从加强在制品管理入手，以划清经济界限，明确经济责任，加强经济核算”为目标，强化了中间库的控制，即铸锻件完成后全部按计划价入毛坯库，机械车间加工时再作原材料领用；机加工完成的零部件一律按计划价格入半成品库，装配车间组装时，再开票从半成品库领取。规定车间之间一律不准把在制品直接转移，并把机械车间的成本核算对象由台份改为零部件，编制了数以千计的零部件计划成本，推行了零部件逐步结转法。这样，增强了车间各级管理人员的成本意识和经济责任感，使成本核算与成本控制有机地结合起来，使资金运动和在制品运动密切结合，较好地解决了在制品管理上的混乱状态，堵塞了漏洞，杜绝了浪费。

（三）对流动资金实行目标管理。针对我厂资金利用效果较差、资金周转缓慢，定额流动资金80～85%被25个库房所占用的特点，我们引用ABC重点管理法，对流动资金实行了目标管理。全厂各库房都建立了ABC资金管理图表，组成了资金的反馈系统，并结合经济责任制，实行资金分级归口管理，充分发挥资金使用效果，资金管理水平不断提高，资金周转天数逐年加快，连续七年在全国同行业中居第一位。

（四）应用系统管理理论，建立经济效益保证体系。1986年以来，我们在认真总结以往经验的基础上，按照系统管理的原理，逐步建立和完善了企业内部经济效益保证体系，即建立以利润实现为中心，资金管理为基础，成本控制为关键的三个子系统的并联体系。这一体系在运行中具有以下几个特点：一是年度经济效益目标确定以后，厂长授权总会计师负责组织实施，并明确规定企业的资金流向、工程预决算、成本控制、费用开支等，均由总会计师“一支笔”审批，实现了决策后的统一控制。二是注重投入产出效果。对固定资金投入，本着少花钱、多办事的原则，选择最佳投资方案；对流动资金投入，主要抓新产品开发的有效性和生产资金的合理性，以保证资金投入的最佳效益。三是注重全过程的管理控制。从产品设计开始到材料采购、生产制造、产品销售为止的全过程，实行严格的目标管理控制，从而保证利润目标的实现。

三、抓好“双增双节”工作，增强内部“消化功能”

（一）坚持“经济与技术相结合”，向技术进步要效益。我们在抓“双增双节”工作中，十分重视发挥工程技术人员的作用，从改进设计、改进工艺入手，在合理用材，降低物耗上下功夫，走出了一条“经济工作与技术工作相结合”的新路。一是加强新产品开发的成本控制，把损失浪费消灭在投产之前。首先，我们对市场调查的信息资料、同类产品的比价资料及供需前景等进行分析、测算，制订出新产品开发的目标成本。而后，设计人员根据这一成本控制线，应用价值工程原理，选择最佳设计方案。二是对老产品进行改型设计，发展轻型高效产品。近几年，我们针对一些材料消耗高、技术性能低、经济效益差的老产品进行价值工程分析和改型设计，从而降低了材料消耗。如对部分制冷辅机产品的壳体和冷凝管等进行改型设计，使材料消耗量减少了10%；改型设计机座，平均降低材料消耗30%。几年来，我厂从改型设计中创效益达350万元。三是加强工艺技术改造。为减少工艺损失，我们选择重点项目进行了技术改造。如对容器封买工艺的改进，不仅使材料消耗减少，而且还提高了产品质量和节约了大量的外协加工费，每年创效益达22万元。

（二）坚持“量的节约与价值的节约相结合”，向管理进步要效益。在实践中，我们把生产过程的物耗节约，延伸到生产经营全过程，实行全方位、全过程的管理。一是加强材料采购环节的管理控制，减少投入价值（成本）。例如，对38无缝钢管和容器钢板实行了目标限价采购、专项经济承包，使进货成本得到了有效的控制，仅此一项，3年来共降低成本412万元。另外，还实行了钢管定尺、定规格采购，提高了钢材利用率，几年来，钢管定尺率一直保持在78%左右，取得了较好的效果。二是加强物耗过程的管理控制。我们在物耗管理中，除重视材料的限额发放和在制品的管理外，还十分重视开发管理“软件”。如我厂搞的一些大型配套工程项目，由总会计师组织有关职能处室，通过深入的调查研究，制订出一套“成套工程项目管理办法”，明确规定了工程洽谈、报价、签约、设计、投产、外包、发运、现场施工、调试、交钥匙等各个环节的管理程序与经济责任，实行规范化管理，从而杜绝与减少了管理上的损失浪费。

（三）坚持“内部挖潜与扩大销售相结合”，向两个市场要效益。我们在抓好内部挖潜的同时，还十分重视国内外两个市场的开拓。为扩大产品销售，我厂从1980年以来，抽调了100多名懂业务、精管理、善经营的同志组建了计划销售处和进出口公司，并先后在国内建立了“产品经销联合体”和“用户联谊会”，在国外成立了三个代销机构，保证了产品销售量的连年递增。同时，为确保销售收入的实现，我们把压缩拖欠货款指标承包给销售部门。销售部门从前期预防入手，采取各种有效措施，如在推销订货的同时，了解掌握用户的货款支付能力和资金信誉状况，区别不同用户采取不同的结算方式，保证货款的按期收回。对分期结算的合同，我们严格把关，凡不按期汇款结算的，及时通知有关部门，尽快同用户联系催要，避免新的拖欠，保证了企业销售收入的实现。

四、强化会计监督职能，维护财经纪律

近些年来，随着商品经济的发展和企业内部的配套改革，厂内各部门、车间都有一些货币收支。为了加强对这部分资金的控制，我们从1986年开始，先后制订了《在微观搞活中，加强对部门资金活动管理的暂行规定》和《关于对直属分厂财务管理的暂行规定》，进一步明确了是非界线，重申了财经法纪，使全厂各级经济活动都置于厂部的统一领导之下，有效地控制了违纪现象的发生。

在治理整顿中，我们还制订了紧缩开支的22条暂行规定，严格控制旅差费、广告费、赞助费、礼品费、会议费、招待费等非生产性开支，认真清理了土建工程项目，不允许任何部门和个人套取现金。规定支取500元以上现金的，必须由总会计师亲自批准，等等，真正强化了会计监督职能，维护了财经纪律。