摘要:
湖南省安乡县缝纫机厂是轻工部定点生产工业缝纫机的县办企业。近些年来,该厂为完善企业内部经济责任制,提高经济效益,于1984年试行责任会计,经过几年的逐步完善,已在建立健全企业内部管理机制,提高工作效率,降低生产成本,加速资金周转等方面显示出了较显著的优越性。
(一)划分责任单位,明确责任目标
该厂根据内部生产、经营单位和各科室的不同特点,划分为三种不同类型的责任核算单位。如对所属的密封材料厂采取“自主经营,照章纳税,独立核算,自负盈亏”的责任核算形式;对11个生产和辅助生产车间,规定只具有与生产活动相应的权力,只负有可控范围内的经济责任和对主要经济指标实行简易核算;对厂部10个职能科室,根据各自分管的生产、费用指标及非货币指标,实行分项责任承包,按单项指标完成实绩计算奖罚。
厂部负责组织制定生产经营总目标,并提出确保总目标实现的重点指标。各职能科室分别编制出产品产量、质量、销售、财务等25项责任目标规划,由厂部综合编制出当年“目标利润控制系统图”和“基础工作控制系统图”。然后分层次、分项目测算确定小指标,逐项分解落实到车间、科室的责任单位和责任人。并由厂长与各责任层次的责任者...
湖南省安乡县缝纫机厂是轻工部定点生产工业缝纫机的县办企业。近些年来,该厂为完善企业内部经济责任制,提高经济效益,于1984年试行责任会计,经过几年的逐步完善,已在建立健全企业内部管理机制,提高工作效率,降低生产成本,加速资金周转等方面显示出了较显著的优越性。
(一)划分责任单位,明确责任目标
该厂根据内部生产、经营单位和各科室的不同特点,划分为三种不同类型的责任核算单位。如对所属的密封材料厂采取“自主经营,照章纳税,独立核算,自负盈亏”的责任核算形式;对11个生产和辅助生产车间,规定只具有与生产活动相应的权力,只负有可控范围内的经济责任和对主要经济指标实行简易核算;对厂部10个职能科室,根据各自分管的生产、费用指标及非货币指标,实行分项责任承包,按单项指标完成实绩计算奖罚。
厂部负责组织制定生产经营总目标,并提出确保总目标实现的重点指标。各职能科室分别编制出产品产量、质量、销售、财务等25项责任目标规划,由厂部综合编制出当年“目标利润控制系统图”和“基础工作控制系统图”。然后分层次、分项目测算确定小指标,逐项分解落实到车间、科室的责任单位和责任人。并由厂长与各责任层次的责任者签订“经济承包责任合同”,具体明确各自的经济责任,责权范围,奖罚标准,从而有效地建立了责任会计的目标管理体系。
(二)确定责任中心,加强核算管理
根据内部责任单位所负经济责任的范围,分别确定为利润中心、资金中心、成本(费用)中心,并相应进行核算与管理。
1、利润中心是企业经济责任的重点,它对成本费用和资金活动起控制作用。该厂确定的利润责任中心是厂部和上交利润的分厂,其主要工作:一是制定目标利润并分解落实到生产、供应、销售、财务等部门,并直接与厂长、经营副厂长的经济责任指标挂钩。二是控制目标利润,通过目标利润的分解,在利润形成过程中进行有效地控制。三是加强核算管理,财务科是企业内部各单位经济业务往来的货币结算中心,对厂内各单位业务往来按计划价格统一进行结算。四是狠抓基础工作。在整顿仓库、建帐建卡、定期盘存核对的基础上,制定物耗定额和劳动工时定额,健全各项原始记录,完善计量工具。该厂先后拟定印发《厂部、车间两级核算办法》、《储备资金ABC分类管理方法》、《科室经济责任制结算办法》等15种基本制度。五是制定厂内价格,按照统一的定价原则,制定全厂各种原辅材料、燃料的内部计划价格、厂内半成品产品的分步转移价格、内部提供劳务和产品加工价格等。并通过内部银行,用厂内支票相互结算。
2、资金中心是按流动资金的结构分为储备、在产品、成品、结算资金四类中心。分别由供应、生产、销售、财务四个职能部门归口管理。该厂从1987年3月份以来,在资金运行中,坚持召开“资金调度例会”,实行了资金计划、控制、调节、核算一体化,收到了良好效果。“资金调度例会”确定每月二日由经营副厂长主持召开,主要研究解决当月的资金筹措与使用安排。比如,销售收入是企业资金的主要来源,也是销售科的资金调度责任指标。在资金调度会上,先由销售科提出当月货币回笼预测,作为资金收入基数,促使销售科采用多种手段、多种形式,建立一个多层次、多方式、纵横联贯的企业信息网络,保证产品多渠道畅销。生产、供应科每月提出采购原材料支出计划,正确处理资金与生产的关系,妥善解决急与缓,突出保证重点,减少资金压力。通过资金调度会的安排,相应地加强了仓库物资管理。在1987年产品增产3000台的情况下,企业不但未增加国家贷款,由生产、供应科归口管理的储备资金和生产资金均有明显下降,储备资金降低22.91%,生产资金降低5.9%。财务科根据当月资金安排表,搞好资金责任中心的日常核算、控制与管理;分旬检查各单位执行情况,编制“资金旬报”和“货币回笼进度”,反馈公布;还主动与银行联系,定期编送“银行企业联系单”,排列承付货款顺序,争取银企两家相互配合,保证生产资金需要。
3、成本中心是在生产经营过程中发生成本(费用),并可对其进行控制的责任中心。在生产经营的总目标下,对组成成本的300多个因素进行分析预测,制定出可行的目标成本控制方案。并将主要原材料的消耗、工资、费用可控部分的各个细目,逐项分解落实到车间、科室乃至班组和个人,组成了上下左右连锁的成本管理网络。
他们依照干什么、管什么的原则,组织成本核算,并按责任归属,记录、汇集、整理、计算、传递、报告各种成本信息,把经济责任与成本核算紧密地结合起来。各个车间的责任会计具体办理本车间的责任成本的计划、记录、计算和结算等工作。财务科每月对各成本中心进行结算、考核和综合分析。
在成本形成过程中,分别由有关科室和车间对发生额加以控制。控制成本的方法主要是通过成本差异的计算与分析对实际发生的各项成本费用进行限制,以保证原定的成本目标得以实现。
通过以上工作,就把企业生产经营的各个环节,联结成一个有机的整体,为核算管理工作走向科学化、规范化、程序化创造了条件。
(三)控制责任行为,坚持考评奖罚
为了控制各责任单位的责任行为,考核其经营业绩,该厂对产量、质量、物耗、能耗、工资、管理费用、销售费用、定额流动资金、技术改造投资等10项内容提出115项控制标准细则。在联责联绩计酬方面:一是对车间、班组(不包括分厂)实行计件工资,超减任务按基本工资的分值计算奖罚;对物耗、能耗和有关费用,按其价值的实际成本与标准成本之差异采用三、七分成(厂部七成、车间三成)计算奖罚。对科室人员、厂级负责人则实行一种软任务、硬指标考核,以单位分值结算,实行“双效”(企业经济效益、岗位工作效率)挂钩,基本工资与奖金捆在一起浮动的考评计酬。每月终了,由信息管理科根据各责任单位反馈的信息,写出分层次、分责任指标的考核与评价的综合报告,并据以计算奖罚,当月结算兑现。
通过近几年责任会计的实践,调动了各个责任单位和责任人的积极性,促进了企业经营管理水平和经济效益的提高,全员劳动生产率和人平创利税不断增长。以1986年至1988年为例,人平年劳动生产率15640元,人平年利税2513元,分别比1983年至1985年人平年劳动生产率9160元,人平年利税1484元,均增长70%。