摘要:
河南省淅川县地处鄂、豫、陕三省毗邻地区,是全国有名的贫困山区县之一。多年来,由于地理条件的限制,交通不便,商业市场一度萧条,食品经营尤为困难。经济体制改革以来,淅川县食品公司在经营管理方面积极进取,开拓经营,使一个原来连年亏损的单位扭亏为盈,三年迈出了三大步。
第一步:改革管理体制,健全各项制度。该公司改变了旧的管理体制,坚持职工代表大会制,群策群力,集思广益;制订了《淅川县食品公司经济体制改革试行办法》总体方案;建立健全了各项规章制度和各类人员岗位责任制共54项337条,使食品企业无章可循的状况初步得到改变。公司机关由原来的7个股室合并为4个股,办事人员由原来的37人缩减到28人。18个下属经营处全部在银行立户,独立核算,自负盈亏。公司对上承担税利计划,对下实行利费定额包干,超利分成。经营处对班组实行“承包到组,任务到人,联责联利,超奖欠罚”。形成了食品企业由公司——经营处——承包小组为系列的“两级核算、三级管理”的新体制。
第二步:推行承包经营,落实经济责任。该公司根据改革后的管理体制,按照不同的地理条件、人员结构、工作职责等实际情况,层层分解任务,落实经济责任,实行集体承包。共...
河南省淅川县地处鄂、豫、陕三省毗邻地区,是全国有名的贫困山区县之一。多年来,由于地理条件的限制,交通不便,商业市场一度萧条,食品经营尤为困难。经济体制改革以来,淅川县食品公司在经营管理方面积极进取,开拓经营,使一个原来连年亏损的单位扭亏为盈,三年迈出了三大步。
第一步:改革管理体制,健全各项制度。该公司改变了旧的管理体制,坚持职工代表大会制,群策群力,集思广益;制订了《淅川县食品公司经济体制改革试行办法》总体方案;建立健全了各项规章制度和各类人员岗位责任制共54项337条,使食品企业无章可循的状况初步得到改变。公司机关由原来的7个股室合并为4个股,办事人员由原来的37人缩减到28人。18个下属经营处全部在银行立户,独立核算,自负盈亏。公司对上承担税利计划,对下实行利费定额包干,超利分成。经营处对班组实行“承包到组,任务到人,联责联利,超奖欠罚”。形成了食品企业由公司——经营处——承包小组为系列的“两级核算、三级管理”的新体制。
第二步:推行承包经营,落实经济责任。该公司根据改革后的管理体制,按照不同的地理条件、人员结构、工作职责等实际情况,层层分解任务,落实经济责任,实行集体承包。共实行了8种责任制形式:
1.工资全额浮动。各经营单位对在岗职工,按组下达生猪、鲜蛋或其它任务,由各班组长落实到人,将工资与完成任务情况联系起来,月末按完成任务多少,超奖欠罚。
2.工资部分浮动。各处主任、会计工资浮动20%,职工工资浮动50%。按组下达购销任务,由各班组长根据人员组合的具体情况,分配到人。完成当月任务者,发给浮动工资部分;完不成任务者扣发浮动工资;各班组全面完成任务,发放处主任、会计20%的浮动工资;超额完成任务按比例向上浮动工资。
3.打破工资标准,实行全员均衡工资全额浮动。具体办法是:经营处除保留离退休人员原工资标准,作为今后调整工资的依据,记入财务档案外,所有人员不分工种,不分原工资高低,按全部工资总额求得全员均衡工资,每月按不同岗位、任务分解到组,落实到人;根据不同季节,制订不同奖励标准,月底报帐结算,奖罚兑现。这一办法打破了工资界限,解决了青年职工工资低,工作主动性差的弊端。
4.工资和任务挂钩,超产递增加奖。根据人员状况,合理确定当月任务基数,本人工资与其挂钩浮动,超产递增加奖。凡完不成基数任务者,按比例发给浮动工资。这种办法,既鼓励了职工多劳多得,又简便易行,职工乐意接受,是一种比较适合食品企业的责任制办法。
5.工资和利润挂钩,超利分成。利润指标逐级分解,层层包干,与本人工资挂钩浮动,超利分成。完成核定利润者,照发基本工资;超利部分,各处本着国家得大头,企业得中头,职工得小头的分配原则,根据不同情况制定了二八、三七、四六等分成标准,及时核算,当月兑现。该公司还采取了“四定”(定人员、定任务、定利润、定奖罚),“二包”(包收购、包调销),“三兼顾”的管理办法和“收购定损耗,调销定毛利”的“双控”措施,使经营失控的问题得到了解决。
6.工资和销售额挂钩,实行百元销售含量工资浮动。公司针对没有收购任务的肉食店、综合商店等,采取了百元销售工资含量的办法,实行工资和销售额挂钩。即按人员确定销售任务,根据完成任务的多少,发给一定的浮动工资。
7.利润包干,承包经营。对搞兼营业务的综合商店、承包小组等,核定资金和人员,确定上交包干利润基数,一年一定,签订合同,按月兑现。此种办法实际上是小型门店租赁经营。
8.单车核算,超奖欠罚。公司车队的3辆货车,按车况定油耗、定任务、定费用、定利润,实行单车核算,超利部分奖给司机5%,欠利受罚。
第三步:全面实行目标管理,确立企业长期行为。在全面推行经济责任制的基础上,针对承包经营中存在的“包盈不包亏,包旺不包淡,包奖不包罚”的问题,该公司根据地方财政和商业部门下达的各项经济指标,与18个单位签订了《1987——1990年目标管理,承包经营责任制合同书》,一定4年不变,明确了责、权、利界限和奖惩办法。合同规定:①营业处税后留利公司与营业处4:6分成;②每年完成上交利润、承包费任务的单位,发给主任、会计每人每月岗位津贴5元;③超额完成利润指标的,按超额部分奖给主任、会计12%,欠利部分各罚20%;④购、销、利、税、费5项指标连续两年完成计划,经营处主任或会计可以浮动晋升1级工资;连续3年全面完成计划,浮动升级可改为固定升级;连续2年完不成5项计划,主任、会计就地免职。合同的签订,从根本上解除了“鞭打快牛”和“奖罚不兑现”的后顾之忧。上述办法自1985年试行以来,大大地调动了干部职工的积极性,1987年又以合同方式固定下来,解决了承包经营中“今日有酒今日醉,分光吃净待来年”的短期行为。3年来,该公司按责任制规定,对19名成绩突出的干部职工晋升了1级工资;对完成任务较好的营业处主任、会计发给岗位津贴3300元,兑现超利调奖金4783元;对经营无方的9名主任、会计给予了调整、调离、免职或经济处罚。目标管理和承包合同的兑现,受到了广大干部职工的信任和支持,为建设充满生机和活力的企业发挥了重要作用。