时间:2020-05-29 作者:郭德光 王有亭 高清义
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摘要:
山东潍坊造纸机械厂的前身是潍坊缝纫机厂。1983年因出现行业性滞销,被迫停产,当年亏损9.3万元。为了改变亏损的状况,从1986年起,该厂广泛开展市场调查,提高决策能力,大搞横向联合,当年盈利3.3万元,一举甩掉了亏损帽子。特别是1987年实行厂长负责制以后,将承包机制引入企业,使全厂生产经营形势有了根本的好转。1988年上半年完成工业总产值565万元,比去年同期提高117%;在消化吸收增支因素25.5万元的基础上,实现利润42万元,比去年同期提高316%,提前七个月完成市承包合同,达到全国同行业先进水平。
一、开展横向联合 确定主导产品
缝纫机停产后的3年内,企业无主导产品,导致整体素质差,这是造成亏损的主要原因之一。1986年,该厂开展横向联合,优化产品结构,通过开辟原料市场和销售市场,实现了由封闭型向开放型经营的转化。
(一)依靠几年来形成的生产和技术优势,瞄准石油工业技术改造的方向,及时推出各种设计新颖、结构合理的齿轮泵、油泵、计量泵等产品,销售市场扩大到了胜利、中原、大庆、华北等各大油田基地,形成了销售网络,年工业总产值达到400万元,成为该厂的主要产品之一。
(二)确定造纸机械的产品方向。1986年...
山东潍坊造纸机械厂的前身是潍坊缝纫机厂。1983年因出现行业性滞销,被迫停产,当年亏损9.3万元。为了改变亏损的状况,从1986年起,该厂广泛开展市场调查,提高决策能力,大搞横向联合,当年盈利3.3万元,一举甩掉了亏损帽子。特别是1987年实行厂长负责制以后,将承包机制引入企业,使全厂生产经营形势有了根本的好转。1988年上半年完成工业总产值565万元,比去年同期提高117%;在消化吸收增支因素25.5万元的基础上,实现利润42万元,比去年同期提高316%,提前七个月完成市承包合同,达到全国同行业先进水平。
一、开展横向联合 确定主导产品
缝纫机停产后的3年内,企业无主导产品,导致整体素质差,这是造成亏损的主要原因之一。1986年,该厂开展横向联合,优化产品结构,通过开辟原料市场和销售市场,实现了由封闭型向开放型经营的转化。
(一)依靠几年来形成的生产和技术优势,瞄准石油工业技术改造的方向,及时推出各种设计新颖、结构合理的齿轮泵、油泵、计量泵等产品,销售市场扩大到了胜利、中原、大庆、华北等各大油田基地,形成了销售网络,年工业总产值达到400万元,成为该厂的主要产品之一。
(二)确定造纸机械的产品方向。1986年该厂对全国市场做了大面积的综合调研,邀请有关专家论证,首先同西安造纸机械厂达成了联合承制1760长网纸机的协议,然后又同重点厂家和科研机构建立了广泛的联系,聘请技术顾问取得信息沟通和技术指导,并通过和联邦德国、香港、加拿大等国家和地区的外商进行广泛接触,了解国际需求动向,开阔了视野。经过两年来的打基础、上能力,产品已由生产附机发展到以1760长网纸机、1515长网纸机、12辊超级压光机系列产品以及复卷机等20多个高中档品种,市场占有率达到80%以上,畅销全国21个省市。
二、深化企业改革 完善承包机制
该厂于1987年实行厂长负责制并签订了“盈亏包干”合同。为保证承包合同的实现,他们打破了传统的管理模式,变18个科室为7办1委,减少管理服务人员24.3%。在此基础上将7个办公室和7个生产车间进行招标承包。
(一)完善指标体系。把承包指标800万元,分解到各车间、科室。各车间、科室根据各自特点又具体分解到班组,班组在优化组合的基础上又分解到个人和机台。主要采取了4种形式:1.对工艺联系紧密的车间实行盈亏包干,主要内容是品种、质量、产值、安全4项,以保证整机生产周期。2.对独立性较强的生产车间实行利润包干。3.对职工教育、后勤服务实行服务包干和单项达标制。4.对产品设计、技术资料配备、物资处理、经营性利润等实行单项承包,把企业经营活动各个环节用承包机制统一起来,调动全体干部、职工的积极性。
(二)完善考核制度。1.完善合同制。所有单位、部门的任务用合同固定。合同中明确规定各种指标、奖惩条件和考核办法。2.建立月度考核制。把各部门全年指标分在10个月内,留出2个月的保险系数,下达月度计划。工业总产值、利润、质量、销售收入、品种、设备完好率、安全等是考核重点,按各指标的重要程度和完成情况,挂奖考核。在指标体系中,突出抓了质量和品种指标,以保证整机入库和产品性能。主要品种一项完不成的扣其奖金总额的50%,次要品种扣30%,直至扣到基本工资。3.完善横向考核制。每月由劳资部门牵头考核。如本部门因其它部门失误造成损失,可写出报告反映到厂部,注明时间、原因、损失价值。如不报告,责任自负。这样,在各部门之间形成了一种约束力量,并为年终考核提供了依据。
三、实行“六保七包”下放五权
完善内部约束机制,是实现承包合同的关键之一。由于造纸机械生产周期长,各车间工艺联系紧密,需要一个统一、协调的机制,为此,该厂规定:
(一)厂部对车间实行六保。1.保证按质按量按时供应原材料、二类机电和辅料;2.保证提前下达月度生产作业计划;3.保证厂内运输连续性;4.保证生产准备和技术准备;5.保证承包部门人员的相对稳定;6.保证奖惩兑现。
(二)车间对厂部实行七包。1.包产值、利润和综合经济效益;2.包产品质量;3.包产品品种和整机入库率;4.包本车间所承担的企业升级和厂长任期目标中的指标;5.包新产品试制任务;6.包设备管理升级率,杜绝承包行为短期化。
(三)厂部对车间下放五权:1.有权任命班组长;2.在条件许可的情况下允许调整劳动组织;3.在确保厂调产品和承包指标的前提下,有权自主经营;4.有权制定分配形式,拉开档次,大奖大罚;5.有权利用内部富余人员,承包厂内外劳务工程项目,所得收入按比例分成。
同时,各车间也建立了层层保证体系,给班组长下放人员权力,形成了层层保、层层包的约束机制,实现了纵向分解到底,横向考核到边的承包格局,有力地保证了生产的发展和经济效益的提高。
四、完善“厂内银行” 对承包进行监督和控制
该厂于1983年建立了“厂内银行”,这对提高企业效益,扭亏增盈,发挥了重要作用。
(一)“厂内银行”通过每周一次的生产经营调度会,对各车间的资金管理,财务收支进行监督和控制,保证资金使用趋向合理。
(二)制订厂内计划价格,建立了一整套以价值指标为核心的核算体系,用统一价值尺度进行日常考核和核算。该厂无材料计划指标,完全依靠市场调节,增支因素过大,需要增强各部门消化吸收能力,他们通过市场调查,随行就市,制定出与市场价格大体吻合的厂内价格,差异较大,厂内银行进行相应的调节、平衡,保持核算的可靠性。
(三)强化计量管理,从原材料进厂到制作,形成计量网络,为经济核算提供翔实的依据。厂内银行的完善,进一步强化了职工的价值观念、成本观念、商品观念和核算观念。“厂内银行”通过日清月结,做到信息及时反馈,问题及时解决。过去车间里的工具、刀具用完随便一扔,没有了再领新的,毫不心疼。现在不同了,各车间内部加强了管理,超支一点就觉着心疼,因为是掏了自己的腰包。“厂内银行”有力地推动了双增双节运动。如总装车间建立三个月以来,对生产辅料严格控制,仅此一项就比原计划降低28.14%,节支2万余元。今年上半年,产值和润率比去年同期增长3.8%。按可比口径计算,该厂上半年车间经费和企业管理费分别比去年同期降低4.6%和9.6%,降低费用80.23万元。
五、实行效益工资 实现责权利的统一
在企业承包中,该厂打破八级工资制,在企业效益和工资总额挂钩的前提下,实行了计件、计时、三档效益工资制。
(一)对产品单一,工序较短的车间实行计件工资。根据完成合格产品的数量,乘上核定的单价支付报酬,并辅以质量、消耗等指标。
(二)对多品种、工序长的车间实行单位工时工资奖金含量包干。完成的有效工时乘核定的工时单价。工时单价的核定是依据工艺复杂系数、劳动强度等,并辅以质量、消耗等指标。
(三)对独立性较强的车间,实行高、中、初三档效益工资制。车间每天下达工作票,注明工作的档次、工时、价格,以此作为报酬的依据。高、中、初档分别对应于原来的三级、六级、八级日工资,这样,当日工资额=(档次×工时)-废品损失,核算结果定期公布,自己收入多少一目了然。由于这种分配方式与效益直接挂钩,透明度高,效益明显,对推动青工学技术、上岗位起了促进作用。如实行该办法的加工三车间,今年上半年,产值、利润分别比去年同期增长62%和35%。
(四)对技术水平较高,但体力不如青年同志的老职工,为挖掘技术潜力,按工龄时间长短,分档次给予工时补贴;为了精心使用,维护大、精、稀设备,对操作人员实行适当补助,效果良好。
(五)对管理科室实行工资、奖金同企业总体效益挂钩的办法。从厂长、党委书记到传达员、茶炉工,全部挂指标考核,具体做法是按其工作性质,业务岗位,责任大小,业务繁简程度确定奖惩标准。对出现失误者,“连打带罚”,把行政手段同经济手段结合起来,提高了管理水平。
六、推进技术进步 加强技术改造
1983年缝纫机厂停产后,企业转轨变型遇到极大的困难。大量专机闲置停用,再生产无法维持。为尽快适应企业发展,增强应变能力,从工厂实际出发,制定了长远发展规划,投资260万元,购置了通用设备,逐步填平补齐生产能力,自行设计制造了一系列包括专用烘缸磨床在内的生产设备,对厂房进行了整修改造,进行了大量的工装验证和工艺设计工作,从根本上提高了整体装备水平。转产造纸机械后,随着市场变化,不断推动产品向高档次、系列化发展,按照全国造纸工业新的技术动向,加大设计力量,开发研制新产品,对重点产品重点攻关,对瓦楞纸复合机组、版纸机等产品进行翻版设计,研制了1760纸机、1575短长网纸机、超级压光机系列等先进机型,并进一步同有关大专院校科研机构挂钩,聘请专家帮助咨询,交流信息,逐步使技术信息网络化。通过努力,加强了企业设计开发能力,年年都有新产品,新产品产值率达到70%以上。
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