亏损企业实行承包经营责任制后，究竟怎样搞活t这是当前人们正在深入研究和思考的一个问题．最近．我们就这一问题对麻城市肉类联合加工厂进行了调查．他们的回答是：深化内部改革．走自我发展的道路．

湖北省麻城市肉类联合加工厂是一个只有83人的小厂，自1981年建成投产到1986年底止的6年时间内．累计亏损达38.6万元．其中1986年亏损17.9万元．是黄冈地区食品系统有名的亏损大户。由于严重亏损，50万元的贷款指标全部被占用，银行停止了发放新的贷款，没有流动资金组织再生产，企业濒临破产的境地。

企业能不能救活？出路在哪里？这个紧迫的问题摆到了麻城市政府面前．当时，社会上议论纷纷。有的说这个企业已病入膏育．无法挽救；有的说要救活这个企业，就要免税五年，让其休养生息l有的提出要增加投资，重新改造。这些议论和建议．麻城市政府都没有听取．他们面对企业改革大潮的召唤，另辟蹊径——向社会公开招聘厂长，实行厂长承包经营责任制．一位名叫岑斌的工人急流勇进，应聘当上了肉联厂厂长．

一个普通工人有什么回天之术能救活一个囊桩破产的企业呢t用岑斌自己的话说t他并没有什么回天之术．他只是紧紧地握住了改革这把。手术刀’．在不到两年的时间里，他用这把刀对他所承包的企业连动了lo次手术．

第一刀，实行聘任制．砍掉铁交椅．这个厂的中层干部原来都是由上级任命，不管是否称职．厂长无权调换l工人由主管部门安排，无论干得怎样．厂长也无权处理．一些干部、工人坐着铁交椅．工作不搞．工资照拿．形成恶性‘肿瘤。．岑斌的第一刀就是割掉这个‘肿瘤。．他依据承包合同赋予的权力，首先同厂内所有固定职工逐个签订了。服从厂长分配工作’聘用三年的合同．合同规定，不服从分配．不予聘用，由各人自谋职业．这一下子．厂里的75名工人都自愿地签订了合同，安置了合适的岗位．接着．按能者上．庸者下的原则，对厂里行政人员进行了重新组阁，从原有的4名正副厂长中聘任1人为剐厂长，将原有10个股室．车间精简为4个，中层干部由原24人精减为5人（其中新提拔4人），对被聘人员逐个签订。服从厂长统一指挥’的合同．并规定．不服从指挥者，随时撤换．这一刀顺利地砍掉了职工们坐了多年的铁交椅．优化了厂里的劳动组合．干部工人的出勤率一下子提高了30%．达到了loo%．

第二刀，改固定工资为浮动工资，打破大锅饭．在定岗、定员、定责的基础上，将劳动报酬与生产、效益挂钩，浮动分配．并实行层层承包．厂方与股、室：车间签订承包合同，分月按合同完成情况结算工资和奖金。从而使职工个人的经济利益与任务完成情况、乃至与全厂经济效益好坏紧密地挂起钩来．有效地调动了工人的积极性．每月完成任务都达到lOO%．

第三刀，建立以厂长为中心的生产、经营、管理体制，杜绝政出多门．承包前肉联厂有正剐厂长4．名，且多‘头’当家．错误决策一再发生．承包后，建立了以厂长为首的生产、经营、管理系统．实行重要的决策，如各项基础制度、承包方案、人事处理等，首先由厂长提出初步设想，由厂委会讨论确定方案，经职代会通过．党支部审查后．再交厂长付诸实施I比较重要的决策．由厂长提出经厂委会讨论决定；紧急决策，由厂长听取经办人意见后．当即拍板定案．通过建立这种决策管理体系，该厂一年多来．各种关系协诃，生产、‘经营、管理等活动做到了应变快、决策准、效率高，效益好．未发生一起决策失误．

第四刀．改供销业务软约束为硬约束，实行定氟承包。过去，肉联厂在供销业务上实行统购统销，对供销人员只定供销数量，没有与工资、奖金挂钩，形成软约束，供销人员的积极性得不到应有的发挥，购销计划难以实现。实行承包后，厂长与供销人员分别签订书面合同，规定：（1）实现毛利26.5万元，超过部分奖15%，下欠部分惩10%。（2）收购、宰杀肉禽类以数量407吨，结冻170次为基数。结冻允许增、减5次，每少结冻一次，按用电均值奖50%；每多结冻一次，按用电均值惩30%。（3）购进货物从办理汇票三日起逾期半月货未入库者和销货从出库之日起逾期半月货款未入库者，每逾期一天，按9‰的利率扣罚经办人工资。完成了上述任务，对供销股正副股长各奖50元，毛利额超过指标1万元，对正副股长另各奖100元。每欠毛利1万元，扣正副股长各40元。供销股负责人又将部分任务承包到人，有的实行计件工资。

第五刀，狠抓勤俭节约，砍掉大手大脚的习气。我们从调查中了解到肉联厂过去亏损严重的原因之一是该增收的没有增收，该节约的没有节约，支出大手大脚，浪费惊人。承包以后，厂里狠抓了三条勤俭节约的措施。一是加强用电管理，将320千伏安变压器更换改装为250千伏安变压器，另增设电容补偿器，并对照明用电家家安上电表，使全厂年电费支出比承包前减少12973元，其中生产用电节约9118元，平均万元产值耗电量由承包前的10421度降到1036度。二是将过去在屠宰、加工环节作废品处理的猪血、牛血及其骨头等副产品进行加工后出售，既满足了市场需要，又增加了收入。承包后，仅这一项就增加收入16381元。三是组织工人自装、自卸、自修、自干杂活，一年多来共节约开支14870元。

第六刀，鼓励发明创造，设立革新奖。对技术革新和提合理化建议者视当年受益，给予适当奖励。如某车间工人提出了一项工艺流程技术革新措施，当年受益4000余元，厂里发给50元奖金。建立这一制度后，大大发挥了职工们的创造性，仅去年以来，该厂有近20人提出了革新意见，厂里采用了其中三条，直接受益价值达2万多元。

第七刀，改加工型为加工经营型，开辟经营领域。即改经营单一的屠宰加工业务为在保持屠宰加工业务的同时，利用冷库优势，向社会提供冷冻业务，搞经营性冷冻。1987年，仅冷冻业务一项营业收入就达48万元，占当年销货总额的34%；实现毛利4.5万元，占当年总毛利额的18。6%。

第八刀，改粗包装为精包装，提高市场竞争能力。该厂过去对产品搞简单的块包装，由于粗陋导致销路不畅。去年以来，他们对产品实行小包装，并设计了精致的装璜，既美观，又价廉，不但扩大了产品销路，而且利润也比原来提高了30%。

第九刀，改单一条流通渠道为多条流通渠道，广泛占领市场。过去该厂原料来源主要依赖本市各食品所调进，产品销路主要靠武汉食品部门，产销渠道单一，业务不易扩大。实行承包以后，厂长派出12位同志先后与省内外25个大中型食品企业建立了购、销业务往来，并通过信息，抓住价格和供求方面的地区差、时间差，广辟生财之道，如1987年有个单位的白条鸭积压要找买主，而另有几个单位需要白条鸭，要找卖主，肉联厂看准了这条信息，及时从积压单位购回20吨，不到1个月全部销出，盈利1万多元。类似这样的转手生意，去年以来，该厂共做成了8笔。在原料收购中，他们不仅与国营供销社打交道，成批进货，还派人深入农村零星收购，也用批量作价，接受个体运销户送来商品。在产品销售中，除大批量销给往来单位外，还小批量销往大中城市的菜场和消费单位，在逢年过节时，还派人上集市零售，从而实现了多渠道经营。该厂1987年仅用15万元的流动资金完成了140多万元的经营周转任务，实现了小本赚大钱。

第十刀，改完全自营为自营、代营、代储综合经营。该厂为避免生产资金的不足，一是利用客户资金购原料为客户加工产品，仅这一项，就扩大产值50万元，增加毛利6万元。二是为客户提供代屠宰、代加工、代冻储服务，从中获取一定的收益。

改革一年多来，该厂面貌发生了显著变化。1987年实现销售收入比1986年增长了71.3%；实现毛利额比1986年增长154.7%。1988年1-5月份又有新的发展，已完成销售收入181万元，由1987年同期亏损4.8万元转为实现纯利6.7万元。