1985年经上级有关部门批准，我厂实行了工资总额与上交利税挂钩的办法。三年来，尽管受原材料、燃料、包装袋、电费等涨价因素影响达400多万元，但在困难面前我们不靠国家减税让利，而是眼睛向内，挖掘企业内部潜力，自身消化不利因素，变被动为主动，使企业经济效益逐年提高。连续三年，我厂实现利润增长速度大于生产增长速度，年利润增长比例都在30%以上，上交利税增长速度在17%以上。特别是1987年，我厂实现了历史性的四大突破：即工业总产值突破5000万元大关；尿素产量再次突破设计能力；混配复肥投产不到两年就突破了设计能力；实现利润突破600万元大关，创我厂历史最好纪录。1987年我厂尿素和精甲醇荣获省优产品称号，被评为全国全面质量管理先进单位。

我们财务部门围绕提高经济效益这个中心，主要做了以下几方面的工作：

一、适应内部承包经营的需要，实现财会工作的转轨变型

1、实现财会工作重点由“算帐型”向“管帐型”转变。过去，我厂财会工作的重点放在记帐、算帐、对帐、结帐、编制会计报表上，编完会计报表便万事大吉。很显然，这种做法不能适应企业内部多种承包经营方式的需要。1987年初，我们明确提出“算帐是基础，管帐是关键”。在如何用好、管好帐上，我们主要是通过三项措施来落实的。一是充实主要岗位财会人员的力量，如成本岗位。让他们有更多的时间和精力做好财务预测和分析，进行资料整理工作；二是在对外会计报表的基础上，编制企业内部会计报表，供领导进行经营决策；三是了解市场动态，作好市场预测，为供应部门采购原材料、燃料提供详细的优化资料。

2、实现财会人员由“服务于决策”向“参与决策”的转变。统收统支的管理体制，在很大程度上制约了财会职能的充分发挥，不能很好地调动财会人员的积极性。要充分发挥财会人员在企业管理中的作用，就必须实现由“服务于决策”向“参与决策”的转变。我们采取的措施是“少说空话，多办实事，干出成效，争取主动”。例如，针对我厂设备不全、合成氨生产能力过剩的现状，我们向厂部提出了“填平补齐”的建议，受到厂领导的重视，并迅速作出扩建尿素系统生产能力的决策。再如，我厂工业氨水生产，国家计划为年产3000吨，我们通过成本分析认为，该产品尽管是微利产品，但销路好，只要产量高，全年经济效益仍然可观。于是我们提出了增加产量的建议，被厂部采纳，使工业氨水产量由3000吨增加到7589吨，增加经济效益15.55万元。在改变燃料结构上，我们通过价格差异的分析，认为电站锅炉用煤可以改烧本地的小窑煤，由“吃细粮”改为“吃粗粮”，为我厂增加经济效益8.8万元。其他如投资决策、销售决策等，我们都是积极参与，使财务部门和财务人员的地位明显提高，财务科首次被评为全厂先进单位。

3、实现成本核算由“主要以产品为核算对象”向“以责任人为主要核算对象”转变。为适应国家对企业进行宏观管理和制定产品价格的需要，成本核算必须以产品为对象，这是财会工作必须遵守和执行的。但在企业内部核算过程中，我们认为，要适应内部承包和经济责任制的需要，成本核算还必须以责任单位为核算对象，也就是说必须通过对责任单位的核算来达到成本核算的目的。因此，我们在核算体制上进行了改革。厂部财务部门核算的重点落实到各责任单位，责任单位的核算重点落实到工段、班组；成本核算对象（产品）通过对责任人的核算体现出来。成本核算对象的转变，不仅进一步完善和强化了内部承包，也为我厂1988年实行内部银行制和全面实行以八大承包集团为核算对象的财务体制大变革打下了坚实的基础。

二、加强财务管理，促进“双增双节”

去年，我们在全厂范围内采取了一系列以“挖掘潜力，降低消耗，反对浪费，增加效益”为主要内容的“双增双节”措施，取得了较好的效果。1987年“两费”支出比1986年下降了8.5%，各项主要消耗指标同1986年相比都有大幅度下降，主要产品产量均有不同程度提高。

1、开展财会人员在“双增双节”运动中“献千元”活动。为了推动“双增双节”运动的深入开展，1987年初，我们号召财会人员发挥精于核算、信息灵通的有利条件，开展财会人员“献千元”活动。并制定了全年人均节约5000元，力争10000元的奋斗目标，同时制定了相应的奖励办法，按增收节支贡献大小给予适当奖励。这一活动大大地调动了财会人员的积极性。例如，销售组的同志在销售货款结算上积极想办法，改销售货款结算异地托收承付为同城托收承付，使承付期由原来的5天缩短为4天，加速了流动资金周转，节约利息支出15.9万元。

2、压缩“两费”开支。我厂压缩“两费”的做法是分两步走，第一步制定“两费”节约计划。根据我厂的实际情况，由于新增项目等不可比因素的影响，我们提出实现“两费”节约8%，力争10%；第二步是加强“两费”的控制和考核。在考核方法上我们对管得了和能管好的可变费用实行分月、分季考核，并将考核结果同工资奖金挂钩。1987年我厂“两费”比1986年节约18.3万元。

3、加强信息反馈，变信息为财富。“双增双节”的途径是多种多样的。我们通过参加化工部财务工作会议和与同行业厂家进行信息交流；了解到外省计划内、计划外的尿素售价均高于我省，我们将信息资料进行整理后，及时向厂领导汇报，并向省物价局、省计委、省化工厅等单位写出书面报告，请求将我厂换煤尿素由上交改为自销。这一报告得到了省计委的批准，争取了政策上的优惠，为厂争得效益156万元。

三、运用现代管理方法，提高财务管理水平

1、实行目标成本管理。1987年，我厂面临着原材料、燃料、动力、包装袋等大幅度涨价因素和固定资产由综合折旧率改为分类折旧率的影响，金额高达560万元，比1986年实现的利润还要多40万元。怎样消化这些不利因素呢？我们认为节能降耗是重点，增加产量是关键。为此，根据厂部1987年目标任务，我们狠抓了目标成本管理。其具体作法是：

第一步，制定目标成本，层层分解，落实到每一个责任单位。我们把目标成本转化成各种消耗指标下达到各车间，再由各车间下达到各班组或职工个人。下达指标时，我们结合攻关招标承包，重点抓了三个“老大难”问题，即合成氨煤耗高、汽耗高及尿素氨耗高。为鼓励广大职工节能降耗，我们规定按费用节约额和消耗降低程度给予奖励，超支则予以必要的处罚。

第二步，对目标成本实行控制和考核。在对目标成本的控制和考核上，我们改变过去“月末考核，全部过关”的作法，实行月中和月末多次考核。如发现有的单位成本有超支的趋势，就及时出示“黄牌”警告，督促有关单位迅速采取措施，将费用控制在目标以内。

第三步，协助有关单位进行内部诊断，组织全厂进行经济活动分析。通过各月可变费用的考核，对费用超支的单位，我们不是简单地以罚了事，而是组织财务骨干深入车间，帮助找差距，协助进行财务诊断。另外，我们还坚持每月进行一次重点经济活动专题分析，每季召开一次全厂性的经济活动分析会，及时通报全厂费用、消耗、成本升降情况，使每个职工做到心中有数，从而真正做到事前有目标、事中有控制，事后有分析。

2、开展“量本利”分析。“量本利”分析是企业研究产量、成本、利润三者相互关系，以获得最佳经济效益的一种分析方法。要使“量本利”分析得到很好的应用，就必须时刻关注全厂生产经营情况。如1987年元月份，我厂尿素超万吨，达到较高的生产水平，但通过算帐，实现利润却只有30多万元。面对这种高产量、低效益的情况，我们运用“量本利”分析法，找到了高产的原因是实行了产量承包，低效益是没有在产量承包的同时联本联利。这样，我们改仅仅承包产量为既承包产量又承包利税，不仅使全年尿素产量突破设计能力，也使利润增长幅度超过生产增长幅度，达到30%。再如针对我厂新产品碱式碳酸锌，由于消耗高、成本高，单位产品严重亏损的情况，我们运用“量本利”分析法，找到最佳生产盈亏量，只有在该产品产量不超过40吨时，经济效益最好。于是我们向厂部提出了暂时停止生产该产品的建议，避免了更大的亏损。

3、完善经济责任制。完善经济责任制，我们是从强化内部承包入手。首先抓了三个环节。即健全责任体系、考核体系、奖罚体系；其次实行多种承包形式。1987年我厂的承包方式由原来的两种发展到十多种。一是纵向到底层层包，如尿素、甲醇产量承包；二是横向到边重点包，如尿素、甲醇横边超产承包、煤焦质量保证体系承包、供产销一条龙承包等；三是攻关难点招标包，如合成氨煤耗攻关承包、尿素氨耗攻关承包；四是开辟财源向外包，如车队、金加工利润超收分成承包、矿贸商店工资总额与利税挂钩承包；五是产品开发单项包，如混配复肥单位产品工资含量承包；六是承包“双增双节”指标，如修旧利废指标承包。最后是从分配入手，强化承包。我们主要采取了三条措施：一是按量计酬、定量分配；二是权力下放，拉开档差；三是搞活工资分配，扩大活工资比重。