摘要:
《财务与会计》1986年第4期刊登了拙作《我厂是怎样推行目标成本管理的》,介绍了盘锦化肥厂目标成本的管理方法。应一些读者的要求,现再补充介绍一下该厂目标成本、利润分解的具体做法。
一、企业管理费与车间经费的确定与分解
1.先将企业管理费分为三部分。(1)固定费用部分,包括工资、提取的职工福利基金、工会经费、折旧费、大修费、保险费、职工教育经费,凡属于统一提取或分配的,根据提取的比例或固定分配的标准直接确定。(2)厂控可变费用部分,包括水电汽费、取暖费、利息支出、排污费等。这些费用虽然属于可变费用,但科室不能直接控制,也不能按项目分解到各个科室或部门,所以由厂部按职能科室直接控制。参照历史资料并留有余地,测算确定各项定额,与有关职能科室的责任制紧密挂钩。(3)科室控可变费用部分,包括修理费、办公费、差旅费、仓库经费、试验检验费、设计制图费、会议费、运输费、警卫消防费、其他费用等。可根据企业管理费分户帐上各科室以前的实际发生额为历史资料,进行平衡测算,作为科室控可变费用目标。
固定费用、厂控可变费用,科室控可变费用三项之和为全厂的企业管理费的目标,在试算中如发现与全厂总的奋斗目标...
《财务与会计》1986年第4期刊登了拙作《我厂是怎样推行目标成本管理的》,介绍了盘锦化肥厂目标成本的管理方法。应一些读者的要求,现再补充介绍一下该厂目标成本、利润分解的具体做法。
一、企业管理费与车间经费的确定与分解
1.先将企业管理费分为三部分。(1)固定费用部分,包括工资、提取的职工福利基金、工会经费、折旧费、大修费、保险费、职工教育经费,凡属于统一提取或分配的,根据提取的比例或固定分配的标准直接确定。(2)厂控可变费用部分,包括水电汽费、取暖费、利息支出、排污费等。这些费用虽然属于可变费用,但科室不能直接控制,也不能按项目分解到各个科室或部门,所以由厂部按职能科室直接控制。参照历史资料并留有余地,测算确定各项定额,与有关职能科室的责任制紧密挂钩。(3)科室控可变费用部分,包括修理费、办公费、差旅费、仓库经费、试验检验费、设计制图费、会议费、运输费、警卫消防费、其他费用等。可根据企业管理费分户帐上各科室以前的实际发生额为历史资料,进行平衡测算,作为科室控可变费用目标。
固定费用、厂控可变费用,科室控可变费用三项之和为全厂的企业管理费的目标,在试算中如发现与全厂总的奋斗目标有差异,可进行分析调整。
2.将车间经费分为两部分。(1)固定费用部分,包括工资、提取的职工福利基金、折旧费、大修费、保险费等,根据各车间实际情况,分别计算。(2)可变费用部分,包括中小修费用、机物料消耗、劳动保护费、运输费、办公费、水电费、取暖费、其他费用等,可根据历史资料和当时各项开支应考虑的一些因素,平衡测算制定为各车间费用指标。
上述(1)、(2)两项之和即为基本生产车间的车间经费。各辅助车间的费用目标,则根据各车间经费分户帐资料测算确定。全厂的车间经费(包括辅助生产车间费用指标)目标确定以后,在试算中如果与全厂总的奋斗目标有差异,可及时进行分析调整。
二、各车间、部门目标成本与利润的确定
企业管理费与车间经费目标确定之后,即可参照全厂各项产品的目标产量和原材料计划价格、半成品、成品的标准成本、辅助车间转出的劳务标准定额等,分车间计算各车间的计划价格目标成本。各车间的计划价格目标成本与标准成本之差为车间的目标利润。车间内部利润目标等于各车间内部利润目标之和。各车间的目标成本、目标利润确定之后,填写利润分解汇总表(格式附后)。各车间对外销售的产品或劳务量分别乘以各项产品或劳务的对外销售价格之和,为全厂销售收入的目标;销售收入目标数乘以税率为企业应纳税金的目标数,销售收入目标数减去外销产品或劳务目标量乘以厂内价格的积和应纳税金目标数之差,为厂控利润目标数。车间内部利润加厂控利润减去企业管理费、营业外支出(已扣营业外收入)和会计期内分摊的材料差异(当材料差异为超支差时为增加).为企业的目标利润。用上述方法确定的利润目标若与用量、本、利分析方法测算的目标利润有差异,应及时平衡调整,达到两个目标利润结果一致。
全厂主要产品目标成本的确定,要以主要产品的车间计划价格目标成本为基础,将主要产品耗用辅助车间的原材料,根据辅助车间转出的成本差异(即内部利润)调整为实际价格。按比例将其分配后,分别加入主要产品成本中的车间经费上,将主要产品车间经费所含的标准价格调整成实际价格,把企业管理费的奋斗目标按规定的分配办法进行分配。分别加在主要产品的目标车间成本上,而确定主要产品工厂目标成本。