1980年，湖南省人民政府批准了我厂技术改造配套计划和上交利润递增包干的承包经营方案，从当年开始试行，承包到1986年。1984年经财政部批准把承包基数调整为1250万元，每年递增7%。1986年又把基数调整为2000万元，从1987年起每年递增10%，继续承包到1990年，达到55万吨钢的生产水平。几年来的实践证明，实行承包经营责任制，有利于生产力的发展和企业各项经济指标的完成，有利于企业经营机制的完善和企业经营自主权的落实，有利于国家、企业和职工收入的稳定增长。以涟钢承包后1986年与承包前的1978年比较，总产值由0.95亿元增长到2.57亿元，增长1.7倍；主要产品钢由20万吨增加到46万吨，增长1.3倍；实现利税由0.13亿元增加到1.33亿元，增长9.3倍；流动资金周转天数由211天下降到70.8天；资金利税率由5.4%提高到43.6%，在全国同类型企业中处于较高水平。

涟钢实行承包责任制后，企业内部实行承包的做法是：

（一）确立正确的经营思想，制定经营战略和经营目标

企业承包以后，首要的问题就是要确立正确的经营思想，这对于搞活企业，促进生产发展，具有决定性的作用。为此，涟钢提出以经济效益为中心，以市场经销为重点，以质量求生存，以技术进步求发展，向管理要效益，为国强民富作贡献的经营思想。根据这样的经营思想，制订了闯三关，争六变，节约挖潜，“养鸡下蛋”，建成钢产40万，利税翻两番，为四化建设作贡献的经营战略和经营目标。

闯三关：一是质量关。当时钢材质量存在脆断现象，信誉较差，必须大力开展创优升级活动，提高产品质量，这是涟钢能否生存的关键。二是品种关。当时品种单调，主要为重工业服务，已不适应农轻重的发展方针，必须大力开发农、轻需要的新产品，改善产品结构。三是原材料来源关。省内供应已不能满足生产发展的需要，必须充分利用省内外、国内外两种资源，大力开拓原材料供应基地。

争六变：就是根据经营环境的变化，从思想上、组织上、生产技术管理上进行一些根本性的变革：1、企业管理要由生产型变为经营开拓型；2、生产结构要由倒宝塔型变为正宝塔型；3、模铸变连铸；4、顶吹变顶底复合吹炼；5、燃料以重油为主变以煤气为主；6、污泥变球团。

节约挖潜，养鸡下蛋”：就是承包后，企业要用自筹资金建成40万吨钢的规模，完成改造配套任务。这就必须依靠现有设备节约挖潜，积累资金后，先上投资少，效益好，见效快的项目，然后依靠这些项目增加的利润，再进一步改造配套。实现利税翻两番：就是在1979年涟钢实现利税2600万元的基础上，1986年翻两番达到1.33亿元。

在制订上述经营战略和目标的同时，还制订了改善职工福利生活和增加职工收入的规划，一并交全厂职工充分讨论，付诸实现。由于目标规划正确处理了国家、企业和职工三者的利益关系，体现了企业的近、远期利益的结合，防止了企业的短期行为，因而极大地鼓舞了群众，增强了信心。

（二）建立企业内部承包责任制，做到千斤担子万人挑

企业承包后，对国家承担三包任务，即：包上交递增利润，包指令性计划产品，包技术改造和发展速度。为了承担压力，就必须作好两个方面的转化工作：一是将承担的责任转化为企业的经营战略和经营目标，纳入中长期计划；二是把中长期计划落实到年度生产经营计划，并进一步分解落实到各部门、分厂、车间、班组、岗位个人，建立起企业内部层层承包的经济责任制，形成纵横连锁包保核的责任体系，作到千斤担子万人挑，人人肩上扛指标，使承包指标层层包保。从1980年开始就将企业的工资升级和奖金分别与产量、质量、利润、成本、消耗挂起钩来，与指标完成好坏上下浮动；同时把技术改造项目、新产品试制、科技攻关、供应、销售分别纳入承包和确保项目，按月检查考核奖罚。几年来，实行内部承包责任制的形式主要有以下四种：

一是对生产单位实行三联、四包、六保的生产经营承包责任制。即各生产单位要围绕企业的生产经营计划和经营目标，实行联产、联利、联责；工资奖金浮动包干，包产量、质量、包内部利润，包主要消耗；保品种（合同），保劳动生产率，保资金，保安全环保，保设备完好率，保职工培训计划。职工的工资和奖金随着包保指标的完成好坏，上下浮动。

二是对技术改造和大修工程实行一包、四保的承包责任制。即实行建安工作量工资含量包干，保投资、工期、质量和工效。

三是对职能部门实行两包一保的专业经济责任制。即包主管经济技术指标和业务管理工作，做到业务管理标准化、程序化、规范化、系统化，保全厂生产经营任务的完成。

四是对生产经营和技术改造的攻关项目，实行单项攻关承包。即攻下一个项目，给予一个项目的奖励。

这样，就把企业承担的任务和责任落到了实处，使企业的生产、经营、技术改造和各项业务管理工作都通过内部承包责任制有机地联系起来，形成一个纵横连锁的责任保证体系，推动企业各项工作有条不紊地运转。

（三）划小核算单位，严格经济核算

为了划小核算单位，加强经济核算，涟钢将全厂统一核算改为按不同情况实行五种不同的核算形式：一是对基本生产单位实行内部利润考核，核算产品成本和内部利润，超计划利润留成；二是对矿山实行相对独立核算，定额亏损补贴，减亏提成；三是对物资供应部门视同生产资料经营单位，实行内部核算，自计盈亏，超额分成；四是对辅助生产单位和生产服务部门实行劳务收费，以收抵支，超收分成；五是对职能部门和生活福利单位实行费用指标控制，节约提成。

为了完善企业内部的经济核算，充分发挥各种经济杠杆的作用，狠抓了“三内一基”工作。

三内：1、成立内部银行，作为全厂资金管理和内部结算中心。将历年对内部各单位的拨款改为贷款，实行资金有偿占用，增强了各单位对资金的时间价值观念，从而节约了资金，提高了资金使用效果。2、制订内部价格。对厂内原材料、自制半成品、以及各项劳务都制订了完整的内部价格，实行按质论价，鼓励各单位提高产品质量。3、核算内部利润。各单位之间的产品调拨和劳务供应都按内部价格结算收费，核算产品成本和内部利润。

一基：就是大力整顿和加强企业的原始记录、定额、计量等项基础工作，使其适应承包责任制和严格经济核算的需要。

（四）搞好企业内部分配，增强激励机制

实行承包经营，必须贯彻按劳分配原则，改革工资奖励制度，搞好企业内部分配。几年来，涟钢的内部分配是这样做的：总厂对分厂（车间）实行一包双挂钩。一包就是包主要经济技术指标和工作任务；双挂钩就是产量、利润（成本）与工资挂钩。如实行吨铁、吨钢、吨材、吨焦工资含量包干，超额利润工资提成，质量、消耗及其他指标与奖金挂钩。分厂（车间）、部门对职工个人，则根据不同的情况，分别采取承包工资、计件工资、计时工资加奖励等不同形式进行分配，从而有效地贯彻了按劳分配的原则，增强了企业内部的激励机制。

（五）加快技术改造，推动企业发展

旧的经济体制，企业的技术改造，主要依靠国家投资拨款；承包以后，企业的技术改造主要靠企业自己解决，投资主体由国家转向企业，企业钱多，技术改造就上得快。这样，就迫使企业精打细算，勤俭节约，讲求经济效果。涟钢在承包的7年中，以留利1.2亿元用于技术改造，并与更新改造资金和大修理基金捆在一起，共投资1.8亿多元，完成了技术改造和配套项目90个。其中，新建了一座42孔焦炉，增加了炼焦能力28万吨；改造了三座300m3高炉，新增炼铁能力22万吨；扩建了一座6吨电炉和一座15吨氧气顶吹转炉以及二台方坯连铸机，新增炼钢能力22万吨；改造了三个轧钢车间，新增轧钢能力17万吨。这样，不仅提高了产量，而且大大降低了能耗，提高了产品质量。由于企业依靠自己赚的钱进行技术改造，在生财、聚财、用财方面掌握了主动权，力求做到投资省，见效快，当年开工当年投产，大大提高了技术改造的效益。

涟钢7年承包的实践证明，承包经营是增强企业活力的有效途径，是调动职工积极性和创造性的有力措施，它能使企业兴旺发达，国家财源日益茂盛，加快了整个经济发展的进程。