时间:2020-05-29 作者:沈阳飞机制造公司财会处
[大]
[中]
[小]
摘要:
我公司在1984年试行经理负责制的同时,在内部推行了承包经营责任制作为第一期承包。从1987年开始的第二期承包工作也已全部落实到基层。回头看第一期承包的三年中,正是公司军品任务大幅度下降,企业负担日益加重的困难时期,由于及早而全面地推行了承包经营责任制,不仅顶住了压力,渡过了难关,而且取得了较好的效果。实践证明,要搞活大企业就必须走内部承包经营的路子。下面是我公司实行内部承包经营责任制及财会工作如何适应承包要求的一些做法。
一、实行内部配套改革,推行承包经营责任制
1.改革领导体制,推行经理负责制。理顺了党、政、工三者的关系,制定了三个条例,明确了各自的责任、权力和相互关系,建立了行政统一指挥系统和以经理决策为主的管委会制度,对基层普遍实行了厂长(车间主任)、处(科)长负责制。
2.划小核算单位,实行分级分权管理。公司实行内部银行结算制度。根据公司的实际情况,给基层一定的自主权,使其独立核算,自计盈亏,相对独立经营。
3.全面推行责、权、利相结合的承包经营责任制。公司对专业...
我公司在1984年试行经理负责制的同时,在内部推行了承包经营责任制作为第一期承包。从1987年开始的第二期承包工作也已全部落实到基层。回头看第一期承包的三年中,正是公司军品任务大幅度下降,企业负担日益加重的困难时期,由于及早而全面地推行了承包经营责任制,不仅顶住了压力,渡过了难关,而且取得了较好的效果。实践证明,要搞活大企业就必须走内部承包经营的路子。下面是我公司实行内部承包经营责任制及财会工作如何适应承包要求的一些做法。
一、实行内部配套改革,推行承包经营责任制
1.改革领导体制,推行经理负责制。理顺了党、政、工三者的关系,制定了三个条例,明确了各自的责任、权力和相互关系,建立了行政统一指挥系统和以经理决策为主的管委会制度,对基层普遍实行了厂长(车间主任)、处(科)长负责制。
2.划小核算单位,实行分级分权管理。公司实行内部银行结算制度。根据公司的实际情况,给基层一定的自主权,使其独立核算,自计盈亏,相对独立经营。
3.全面推行责、权、利相结合的承包经营责任制。公司对专业厂和车间实行目标利润递增承包责任制,承包指标根据公司总体发展规划,确定以目标利润为核心,以新机研制和提高质量为重点,对品种、产量和一些重要经济指标进行全面承包,一定三年不变。同时规定了征收储备资金占用费、固定资产占用费、企业管理费、技术发展开发费、奖金税及“双增双节”指标等,明确了基层的利益和奖励兑现办法。
承包单位实行分档累进提成,即完成当年承包利润,并全面完成质量及其它经济技术指标的,按利润总额的15%提成。其中:利润总额的8.4%作为奖励基金;利润总额的1~1.6%作为车间主任(厂长)基金,自揽民品利润的1%作为开发民品业务基金;其余作为生产发展基金和集体福利基金,并给2%职工晋升固定工资。
对超额完成当年承包利润,并全面完成质量及其它经济技术指标的,其超承包利润部分总提成率为20%。其中奖励基金提成率为11%,免交企业管理费,并酌情增加职工晋升回定工资面。对未完成当年承包利润、指令性任务或质量指标的,总提成率降为13%,奖励基金提成率降为7.4%,减提或不提车间主任(厂长)基金,车间主任(厂长)降一级工资(一年),第二年仍未完成,或由于主观原因连续三个月未完成指令性任务的,予以免职。车间主任(厂长)在承包期全面超额完成承包任务的,第一年和第二年给予一次性嘉奖,第三年晋升一级固定工资,贡献突出的,可晋升两级固定工资。
机关科室,原则上也实行了三年承包。我们在总结第一期承包经验的基础上,改变过去对科室是软指标,考核压力不大的做法,第二期承包把科室作为重点,给科室一个数量概念的指标,使科室也受到同等压力。一是把科室的服务工作与基层的任务完成情况挂起钩来,严格加以考核和奖惩。二是在效益上加压力,对有创利能力的科室,同样实行目标利润递增承包;对主要费用科室,实行费用承包。此外,所有科室都必须承包“双增双节”指标,具体是:有创利能力的科室,人均500元,没有创利能力的科室,人均300元,并作为承包的一项重要内容,完成“双增双节”指标的,才算完成承包任务。针对科室“双增双节”不易核算的特点,拟定了《机关科室“双增双节”成果核算办法》。规定了揽活、降低费用等12条措施,其成果经公司认定后,亦可计算“双增双节”指标。这样,无论哪种性质的科室,都有了具体的创效指标。
4.紧紧围绕承包进行配套改革。行政干部实行聘任制和任期责任制,与承包同时进行,签定的承包责任书作为任期目标之一;对工人实行劳动组合制。在分配制度上,公司对车间实行工资总额与效益挂钩,车间对职工实行劳动成果与工资奖金挂钩。科室也按责任大小,工作表现及“双增双节”指标完成情况,在工资和奖金上分类划档。
二、不断改革财会工作,努力适应承包经营
公司内部搞承包经营以后,以利润为核心.不仅给财会部门增加了工作量,而且提出了许多必须迅速改革的新课题,我们在总会计师的直接领导下,不断改革财会工作,以适应公司经营承包的要求。
1.认真测算,确定合理的承包目标利润。
在承包中,我们坚持纵向比增长幅度,横向比人均利润,目标利润承包基数以前一年实现利润为准,采用不同递增比例和最低起包线的办法。第一期承包目标利润指标,以各车间1983年的实际利润为基数,实际偏低的单位,最低起包线不能少于人均利润1500元。从1984年开始,按车间的产品结构、生产手段和历年发展规划,分别确定每年以10-15%的比例递增,一定三年不变。从1987年开始的第二期承包,确定目标利润基数和递增幅度更加合理。第二期承包目标利润基数,是以1984年、1985年的实际利润和1986年的承包利润平均核定的,最低起包线比第一期提高了1000元,并且递增幅度按人均利润分为三档,即5000元以上,年递增7~10%;3500~5000元,年递增8~12%;3500元以下,年递增10~15%;一定三年不变。这样,第一期利润增长快、基数高的得到了照顾,基数低的加大了压力,使先进与落后的车间都受到了等同的压力。
2.宏观控制公司内外部利润差距
一是尽量做到计算利润与外销价格挂钩。二是同征收费用的办法进行控制。我们根据需要和基层承受能力,对车间(厂)合理地征收费用,为公司分担压力,保证公司外部所得与内部分配大体协调平衡。第一期承包规定征收费用的范围是:技术发展开发费,储备资金占用费,固定资产占用费,企业管理费(按车间销售收入的5%征集)。第二期承包征收的费用项目不变,但明确规定1200万元的企业管理费由车间(厂)承担,按固定资产原值、人数、销售收入三因素以三、三、四的比例分配。
此外,还向车间(厂)下达了人均700元的“双增双节”指标,使承包与“双增双节”密切结合起来,促进了车间承包任务的完成。
3.实行内部银行结算制度。
我们从1986年11月起,设立了“内部银行”,核定了资金定额,拟定了内部银行结算办法,规定了内部银行结算纪律。企业内部经济往来,必须按期办理结算手续,逾期不办,按应付额的万分之三加收滞纳金;开户单位资金不足.可申请贷款,按月息6厘6计息,如逾期不还,第二天起加收20%利息;开户单位如发生银行赤字,按日收取万分之三的罚金。
4.内部核算和外部核算采用“双轨制”。
内部核算要求完整、准确及时地反映承包单位全部经济内容,分步结转成本,以承包单位分产品为核算对象。而公司现行的平行结转成本核算制度,以产品为核算对象,满足不了内部核算的需要。为此,财会处增设了成本管理室,专门从事内部利润结算和内部银行两项工作,制定了内部核算制度,设计了内部利润结算与内部银行专用的报表帐卡,较好地衔接了内外部核算的关系,合理地解决了内部提成转化为外部核算的帐务处理。
三、狠抓基础工作与考核工作,保证承包制顺利进行
1.狠抓基础工作与基层业务建设。
基础管理是经济承包的关键。我们按照“纵横配套”的原则,重新修订了有关规章制度,完善了各项原始记录、定额标准、计量检测工具和内部结算价格,使核算有章可循,明码实价地进行结算。另一方面狠抓基层业务建设,坚持定期培训,研讨有关业务,使每一个业务人员熟知处理方法,上下一致共同把核算及考核工作搞好。同时,突出抓了价格管理工作。财会处增设了价格管理室,公司成立了价格管理委员会,加强了内部价格的制定、调价及仲裁工作。并明确规定:凡是要调价必须经总会计师批准,否则无效,解决了擅自涨价、加价等问题,并不定期地对车间(厂)进行计价检查。我们还规定:修订定额后,当年不降低价格,这样既稳定了价格,又使定额的修订更趋合理。
经过几年的业务建设,我公司基本达到了结算有价格,收费有标准,违章有制裁,建立了稳定的价格管理体系,保证了公司经营承包制的顺利进行。
2。“包、帮、管”三结合,严格考核,热情服务。
承包难,落实考核更难,指标月月下,核算月月结,问题月月有,考核月月清。为了严格考核,防止感情用事。我们财会处制定了承包工作的十六字令:“承包摆理,落实讲法,帮管结合,服务考核。”我们经常深入车间(厂)调查研究,并对存在的问题进行诊断,帮助基层解决困难,体谅基层的难处,热情为基层服务。
我公司这几年推行承包经营取得了一些成绩,第一期承包效果比较突出,取得了沈阳市现代化管理成果奖,第二期承包我们做了一些工作,有些做法还有待实践进一步检验,我们要不断完善财会工作,使承包经营这种搞活企业的好形式不断发展。
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号