德州棉纺织厂为了彻底甩掉企业长期落后的帽子，加强了劳动定额管理，建立起严格的岗位经济责任制。他们大胆改革，把职工的收入与本人的贡献和企业的经营成果直接联系起来，把工资、奖金同职工的劳动数量和劳动质量挂钩，多劳多得，少劳少得，克服了过去在分配上的平均主义的弊端，两年多来成效显著。

改革前，该厂执行计时工资加奖励的办法，老一点的职工工资高一些，基本工资70-80元，真正在一线干活直接从事三班运转的职工大多是青年工人，基本工资只有44元左右。形成了一线工人的工资低于二线，二线低于三线的不合理状况，对一线工人的生产积极性影响很大，直接影响了劳动生产率的提高和消耗的降低。1984年10月，该厂调整组建了新的领导班子。他们一上任就紧紧抓住了劳动定额这个“牛鼻子”，并用部颁产品用工一档标准，作为厂的劳动定额目标值，推行内部经济责任制改革工资分配制度。

他们首先把劳动定额目标值与内部经济责任制相结合，与职工的切身利益挂起钩来。他们组织全厂性的检查，落实劳动规范，在检查落实的基础上，按部规定定额，先后三次精简各车间、部门、科室的多余人员，把车间365名富余工人撤下岗来（有的转三线、有的年老多病不能顶岗的动员退休）。从1984年12月开始，首先在布场试行把工资和奖金捆起来用的做法，奖罚严明，对职工震动较大。多数职工认为这个办法可行，基本上能够体现多劳多得的原则。根据布场试行情况，经过两、三个月的上下反复酝酿讨论，修改补充，从1985年4月开始，在全厂范围内改革了工资分配制度，将原来的计时工资加奖励改为在运转一线工人中推行计件工资制（计件加工龄补贴），实行工资全额浮动，按定员定额把工资总额核算包干到车间，增人不增资，减人不减资。上岗比下岗的工人一般可多得工资20元以上，大大激发和调动了车间和广大工人的劳动积极性。1985年6月，在此基础上车间又减下来130多人（由劳工科掌握，调剂余缺，有的在家等待安排）。接着7月份又把三线和科室人员精简下放了78人，有的充实到运转一线和二线。这个厂还组建了服务公司，安置富余人员服务于生产，方便职工生活。这样，车间和三线、科室上上下下都同样紧张振奋起来，为经济责任制的推行实施创造了条件，奠定了基础。该厂内部分配制度的基本做法是：

1.一线工人实行全额计件工资，上不封顶，下不保底，由劳工科对纺部、织部的劳动定额目标值进行分解落实到各车间。纺部按吨纱用工分解为清花、前纺、细纱；织部按万米布用工分解为准备、织布、整理。开始是按各车间完成情况在厂部规定的百分赛中考核，与车间工资、奖金挂钩，后又在运转一线工人中推行了全额计件工资制，计件定额严格按照规范定额，由劳工科每月按设备看管定额和产量定额核算各车间计件定员人数，按定员人数计发计件工资。不计件人员只拿下岗工资，并实行了岗龄补贴（一、二、三岗一年岗龄补0.8元，新工人0.4元。四、五岗一年岗龄补0.6元，新工人0.3元）。同时按提高产品用工水平所节约的人数，按平均下岗工资支付给车间，充分调动了车间节约用工，提高劳动生产率的积极性。各车间不仅用工要节约，而且要在产量、质量、消耗、安全和管理方面都能协调发展。为了防止工序之间的不衔接，加强一线各车间和二线工人的共同责任感，将纺部以细纱入库量为标准折算各工序的产量，捆起来计分核算计件工资额。全厂的最终产品是以布的入库量为标准，全厂又是按布场的产量高低来浮动固定奖金（即年均2.5-4个月的奖金，平均基数是：科室每人每月9元，车间10元，上浮一等为14元或15元）。各车间按各自的情况和特点，制定了一套个人分配办法（个人考核的各项指标中质量指标占50%），由车间核算到人，报劳工科审查，汇总到财务科提款。对车间节余的工资额，由劳工科建立储存台帐，允许车间跨月使用，但车间不能折提现金。今年3月在总结前两年劳动定额目标管理工作所取得的成绩与不足时，认识到以产量定额和看管定额两结合核算各车间定员人数的做法不合理，因为设备定员人数基本不变，这样对设备充足的供应车间有利，而对设备利用率、运转率高的成品车间不利。为了进一步发挥各车间的生产积极性，厂里又决定对劳动定员定额进行升级整顿。在整顿的基础上，把看管定额折算成产量定额，用产量定额核算定员人数，并以此决定各车间的计件计划工资额（即纺部以细纱入库量，织布以整理入库量，把所有的工种定额都折算为成品定额）。企业的计件工资以产量定，车间以质量为主，形成产、质量结合分配的百分考核制度。直接体现劳动所得同劳动数量和劳动质量挂钩，多劳多得，少劳少得，拉开差距，奖勤罚懒，大大激发了工人的劳动热情和主人翁的责任感。

2.三线工人实行结构工资制：基本工资40%、年工工资（即工龄工资，从第15年起每年1.5元）岗位津贴（按劳动强度和技术高低，一等25元、二等20元、三等15元，工作需要必须留任的技工另加5元）、奖励工资四部分组成。平均每人比改革前降低15元左右，但因劳动强度小，保险系数大。所以三线工人也较满意。

3.食堂实行销售额承包制。按完成销售额计发工资，调动了食堂工作人员的积极性，一般主食都在15-20种左右。每餐必保一定数量的低价喜食的大路品种，还对外承揽营业，全厂职工基本上都在食堂买主食，为职工解除了后顾之忧。

4.科室人员实行基本工资加奖励的百分考核制。具体考核办法是一个指标（按各科室分管的指标）、两个评论（由分管厂长按指标完成情况、职能作用、厂长临时交办的任务、考勤等评论出一、二、三等，由车间评论服务的好坏，应为车间提供的条件、服务质量、服务态度等），如两者都评为一等即加分，二等保基数，三等即扣分。干部考勤由各科室自查和厂部（工会、宣传科等）抽查检查。如，每迟到一次（按厂大门铃声终断为止），扣当月奖金并算半天旷工（自查出的不算），旷工一天扣发四分之一的半年奖，两天扣发年终奖。

两年来，通过推行内部经济责任制，从厂纪、厂貌到生产、生活都发生了很大变化，产销两旺。1985年在全国同行业358户同类企业中，该厂人均创利税4854元，销售利润率为21.02%，定额成本降低率为8.78%，这三项指标居第三位。1986年工业总产值比1985年又增长13.7%，利润增长19%，全员劳动生产率提高17%，棉纱一等一级品达到100%，棉布下机一等品率达到75%，比国家的规定高15%，省里抽查18次漏验率都是零。

1986年与改革前的1984年对比，全厂职工人数减少了334人，吨纱节约用工11.6个，万米布节约用工34.88个，加工部吨纱节约用工26.6个，仅1986年节约工本费用等427.6万元，除去给职工增加收入用去23.6万元，为国家节约404万元。两年多的实践证明，企业要提高经济效益，实行全面经济核算和定额管理是必经之路，特别是调动人的积极性实行劳动定额目标管理是不可忽视的重要环节。