摘要:
齐鲁乙烯工程是国家“六五”期间从国外引进依托老厂进行建设的大型石油化工基地,是国家重点建设项目之一。其特点是:工程项目多,技术要求高,投资数额大,而且主要靠贷款。如何建设好这样一个大型石油化工基地,更多地节约建设资金,是摆在我们面前的一项十分重要的任务。我们遵照国务院关于改革基本建设管理体制推行投资包干经济责任制的要求,改变过去单纯用行政手段控制建设投资的方式,从1984年起开始搞承包试点。通过三年来的探索和实践,取得了较好的经济效果,三年节约建设资金2600多万元。
一、因地制宜地推行投资包干经济责任制
1.对工程建设单位实行概算切块包干经济责任制。我们对下属14个二级建设单位,根据承担的任务,对组织工程建设项目的单位实行了投资包干。乙烯一期工程67个单项,工程概算26.6亿元,已经全部实行了投资包干。节约投资按照国家规定的比例分成。指挥部对企业留成的部分,再与二级单位按一定的比例分成。我们在建设资金的管理方面,通过概算切块包干,明确建设单位与国家的经济关系和建设单位内部的经济关系,使承包单位责、权、利结合起来。
2.对辅助生产单位实行了内部核算、盈余分成经济责任制。如供应公司的装卸...
齐鲁乙烯工程是国家“六五”期间从国外引进依托老厂进行建设的大型石油化工基地,是国家重点建设项目之一。其特点是:工程项目多,技术要求高,投资数额大,而且主要靠贷款。如何建设好这样一个大型石油化工基地,更多地节约建设资金,是摆在我们面前的一项十分重要的任务。我们遵照国务院关于改革基本建设管理体制推行投资包干经济责任制的要求,改变过去单纯用行政手段控制建设投资的方式,从1984年起开始搞承包试点。通过三年来的探索和实践,取得了较好的经济效果,三年节约建设资金2600多万元。
一、因地制宜地推行投资包干经济责任制
1.对工程建设单位实行概算切块包干经济责任制。我们对下属14个二级建设单位,根据承担的任务,对组织工程建设项目的单位实行了投资包干。乙烯一期工程67个单项,工程概算26.6亿元,已经全部实行了投资包干。节约投资按照国家规定的比例分成。指挥部对企业留成的部分,再与二级单位按一定的比例分成。我们在建设资金的管理方面,通过概算切块包干,明确建设单位与国家的经济关系和建设单位内部的经济关系,使承包单位责、权、利结合起来。
2.对辅助生产单位实行了内部核算、盈余分成经济责任制。如供应公司的装卸队,汽运公司的四个汽车队,检修公司的机运队,设计管理处的勘测队、设计室,热电厂的供电车间,供排水厂的供水车间.对于这些单位,我们根据各单位承担任务的具体情况,确定不同的考核指标和不同的盈余分成比例。
3.对生活服务单位,实行“定收、定支、盈余分成”经济责任制。如内部招待所、外宾招待所和电话站等单位,指挥部对他们核定了收入和支出指标后,根据盈余情况分档次进行分成。
4.对费用实行“归口管理、包干使用”经济责任制。如:对建设单位管理费、生产职工培训费、临时设施费、办公家器具及生产工器具购置费、大型机具停滞台班费、化学药品退货损失费、试验检验费、化工原材料配套费、备品备件测绘费、外技人员技术指导费等,进行归口管理和包干使用。包干费用涉及到10多个职能处室,包干金额达31817万元。
5.对二级单位、机关处室推行“指标分解、目标考核”的经济责任制。指挥部从1985年第二季度起,逐步采取了建设项目全过程的投资包干与年度、季度目标分解、考核相结合的经济责任制形式。去年年初,我们将工程的奋斗目标和几个关键控制点,进行了分解,落实到二级建设单位的目标有178条,机关处室的目标有280条。由于大家的共同努力,实现了“86.6.30”乙烯工程开工锅炉点火一次成功,登上了乙烯工程建设的第一个台阶,提前20天完成了91038万元的投资建设任务,实现了年初确定的各项奋斗目标。
二、严格两级管理与核算
内部承包经济责任制的全面推行,使企业的责、权、利得到了统一,从而改变了过去那种由指挥部集中管理、集中核算的体制,实行两级管理、两级核算的办法,使二级建设单位有了明确的经济责任和相对独立的自主权。他们结合自己的实际情况,对工程建设项目分别采取了招标、议标、自营施工、外包转内干等不同形式,独立自主地进行基本建设活动。1986年各二级建设单位有19项工程进行了招标、议标;道路工程,勘察测量完全是自营施工;部分零星设计任务是由设计管理处设计室承担的;部分辅助设施和临时设施由外包转为自己施工建设,都取得了质量好、进度快、投资省的效果。1986年各种形式的承包工程项目节约投资达870万元。对专项费用,指挥部和职能处室以及二级建设单位采取了“指标分解、归口管理、包干使用”和“指标包干”的办法。如指挥部机关的管理费按照费用性质分解为16个明细指标和62个小指标,按照业务分工,划归九个归口管理部门和23个处室归口管理和包干使用。为了控制和节约开支,还实行了费用控制卡,逐笔登记各单位、处室的费用开支,月终公布,使各处室对自己归口管理和包干使用的费用开支情况做到心中有数。执行结果,年末考核做为奖罚的条件之一。橡胶厂将培训费承包给职能部门后,将可变费用落实到专人,列入经济责任制,然后制定合理的开支标准,经领导研究后形成制度。如在吉林实习的人员,为了压缩住宿费,将原来住四人的房间,改住六人,没有床板借用,学习用的笔记本全部用白纸自己订。一年来节约培训费4.67万元。
三、加强对包干节余的管理与核算
内部承包经济责任制的实行,增强了企业的活力,同时也要求对各单位承包经济责任制的执行情况加强考核和审查。指挥部经研室财务处及有关部门密切配合,在测算制订各单位考核指标以后,制订了包干节余管理的“三先三后”办法。即对包干节余采取“先审后提”,留用包干节余采取“先交后留”,支用包干节余中的职工分成基金采取“先批后用”。承包单位是否真正节约了投资,节约多少,首先要由承包单位提出节约投资计算依据,认真填报包干节余审批表。属于工程项目的节余,报指挥部,以合同预算处为主审查;属于费用方面的节余,由财务处为主审查。为加强对包干节余的管理与核算,财务处设专人负责经济效益的复查和核算工作。对包干节余审查的依据是批准的初步设计概算。为留有余地,我们先按节余额的80%预提包干节余。承包单位留用包干节余必须先将应上交国家的部分和上交指挥部的部分,交财务处办理交款手续后单位方可留存,并按照协议确定的比例分别列作生产发展基金、职工福利基金和职工分成基金。单位留存的生产发展基金和职工福利基金,原则上暂不准动用。属于职工分成,在支用时必须遵照“先批后用”原则,书面报告指挥部,由经研室提出初步意见,财务处复核,报总会计师批准签字后,方可发放。为了控制消费基金增长过快,指挥部对职工分成收入控制在职工平均工资两个月的水平。对于没有全面完成季、年度目标管理考核指标的单位,在发放时要适当扣减单位职工的分成收入。