摘要:
齐齐哈尔电化厂是以生产水银烧碱为主的氯碱企业。1970年投入生产到1983年,14年间连续亏损,亏损额高达1400万元。1984年,在面临原材料、能源大幅度提价,税率、费用不断上调的情况下,电化厂通过挖掘企业内部潜力,一举扭亏为盈,实现利润30万元;1985年又有了新的突破,实现利润75万元;预计1986年可实现利润120万元。做到三年迈出三大步。那么,电化厂是怎样在各种减利因素不断增加的情况下、由亏变盈的呢?
一、挖潜力,就地消化减利因素。
1984年以来,电化厂用的原材料、能源价格连连上涨,不利因素增多。面对这种形势,工厂多次引导职工开展算帐挖潜活动。1984年,提出了“对指标、找差距、长志气”的口号,把主攻目标放在降耗、节能,提高管理水平上,目标瞄准全国平均先进水平,并采取层层承包的办法。经过一年的努力,基本完成了工厂考核的15项主要消耗指标,仅烧碱、盐酸、氯仿、敌百虫等几个品种就降低消耗20万元。1985年,工厂又认真算了车间经费和企业管理费的帐,感到这两项费用在成本中的比重过大,影响了工厂的经济效益。于是对车间经费和企业管理费采取了目标费用额控制办法,结合费用手册登记,使车间经费和企业管理费绝对额比1984年下降3...
齐齐哈尔电化厂是以生产水银烧碱为主的氯碱企业。1970年投入生产到1983年,14年间连续亏损,亏损额高达1400万元。1984年,在面临原材料、能源大幅度提价,税率、费用不断上调的情况下,电化厂通过挖掘企业内部潜力,一举扭亏为盈,实现利润30万元;1985年又有了新的突破,实现利润75万元;预计1986年可实现利润120万元。做到三年迈出三大步。那么,电化厂是怎样在各种减利因素不断增加的情况下、由亏变盈的呢?
一、挖潜力,就地消化减利因素。
1984年以来,电化厂用的原材料、能源价格连连上涨,不利因素增多。面对这种形势,工厂多次引导职工开展算帐挖潜活动。1984年,提出了“对指标、找差距、长志气”的口号,把主攻目标放在降耗、节能,提高管理水平上,目标瞄准全国平均先进水平,并采取层层承包的办法。经过一年的努力,基本完成了工厂考核的15项主要消耗指标,仅烧碱、盐酸、氯仿、敌百虫等几个品种就降低消耗20万元。1985年,工厂又认真算了车间经费和企业管理费的帐,感到这两项费用在成本中的比重过大,影响了工厂的经济效益。于是对车间经费和企业管理费采取了目标费用额控制办法,结合费用手册登记,使车间经费和企业管理费绝对额比1984年下降38万元,为企业增加了收入。1986年,工厂在总结前两年算帐挖潜工作的基础上,又系统地制定了挖潜目标,主要有八个方面:一挖增产增收抵消减利因素的潜力;二挖提高产品质量增加收入的潜力;三挖节能降耗降低成本的潜力;四挖压缩“两费”减少开支的潜力;五挖降低材料采购成本抵消原材料涨价的潜力;六挖改变产品结构增加利润的潜力;七挖新产品投入生产的潜力;八挖理顺产品价格的潜力。为了确保挖潜目标的实现,全厂推行了目标管理、网络计划、量本利分析等现代化管理方法。工厂首先将总目标按分管单位和具体岗位,分解成利润、产量、质量、成本、消耗、两费、资金、新产品、设备完好、安全操作、生产工艺、组织纪律等小指标,按横向和纵向逐级分解到科室、车间、班组、个人及每个技术控制点,并采取了目标控制点与经济责任制相结合,目标控制点与劳动竞赛相结合,目标控制点与奖惩制度相结合的考核方式。每天把每个点的分析数据与工厂规定的目标控制点进行对照检查,达到目标的单位和个人得基础奖,达不到目标的扣分扣奖,日清月结,消灭了奖金上的平均主义,调动了职工的积极性,使群众性的节约挖潜活动在全厂各个角落迅速开展起来,实现了产品质量产量双提高。三年来,电化厂通过实行目标管理,改革生产工艺,挖掘内部潜力,使烧碱、高纯碱等拳头产品产量年年提高,主要原材料消耗年年下降,在增产、节能、降耗方面共增收203万元,可抵消客观减利因素的97%。
二、上品种,增加企业盈利。
开发新产品是企业消化减利因素的根本途径。近几年,电化厂根据产品品种少,结构定型,缺乏深度加工的缺点,克服了过去上品种讲投资、讲规模、贪大求洋的思想,立足本厂实际,打破行业界限,本着投资少、见效快、效益高、社会需要的原则,积极研制开发。先后用盐酸搞了清洁剂,用二氯甲苯搞了除臭剂、防腐剂、防蛀剂,用三氯化磷搞了亚磷酸等,使产品升值。同时,又集中技术力量,上万吨聚氯乙烯、氯黄化聚乙烯、氯化石腊、高纯盐酸等吃氯新产品。目前工厂已有片碱、干洗剂、清洁剂、离子膜烧碱等九个新品种投入市场,降低了老产品的成本费用,相对抵消了减利因素。工厂还跳出氯碱行业的圈子,利用本厂的先进设备,搞其它化工产品。如得到大庆30万吨乙烯吃配项目的信息后,积极与大庆、北京等有关部门联系,签订了可乳化聚乙烯在电化厂实现工业化的协议,填补了国家空白。
与此同时,工厂还注重调整现有产品的生产结构,直接消化减利因素。电化厂产品的特点是碱产品盈利,吃氯产品亏损。所以努力增产盈利产品,压缩亏损产品是电化厂调整产品结构的总方针。通过改革生产工艺,工厂将盈利产品烧碱和高纯碱的产量由6491吨提高到7482吨,增加效益29万元;又根据市场需要,砍掉了亏损额较大的敌敌畏和敌百虫产品,适当增加了亏损额较小的氯仿和液氯产品产量,减少了亏损,增加了企业盈利。
三、抓销售,加速资金周转。
在销售工作上,电化厂始终坚持“用户至上”的方针,紧紧把握市场信息,根据工厂不同种类、不同状况的产品,采取了灵活多样的销售方式。
对短线产品,无论市场短到什么程度,工厂都做到保证95%执行供货合同。不利用短线产品做不正当交易,不利用短线产品卡用户脖子。对不能保证合同的产品,提前和用户说明情况,求得用户谅解。
对长线产品和积压产品,工厂则采用建立信息反馈登记册的方式,由专人负责登记整理并长期在外了解市场动态,及时反馈,为指导工厂生产和销售工作及时提供市场信息。去年二季度初,工厂根据齐齐哈尔造纸厂反映,由于四平联化厂生产不正常,致使造纸厂所需液氯原料告急。经调查,原来是四平联化厂为满足抚顺一铝厂的盐酸用量,缩小了液氯产量。根据这一情况,工厂马上与有关用户取得联系。结果不仅液氯扩大了销路,同时又为盐酸产品开辟了新市场,由原来只销往黑龙江西部地区,进而挤入强手如林的山东张店、山西太原、吉林通化和梅河口等地区,落实盐酸产品销售计划近3000吨,占盐酸销售计划的30%,比1985年增加28%。
及时准确的信息,不仅使电化厂的一些长线产品变成了短线,也给积压长达一年半的敌敌畏找到了“婆家”。去年上半年,工厂销售部门的同志,从中央电视台听到安徽淮南等地闹虫灾的报道后,马上进行分析研究,立刻派人到安徽等地了解灾情,根据当地反映急需敌敌畏等药品,我们积极组织货源,很快使积压产品打开销路,这既支援了灾区人民,又松动了80多万元资金。
对于新产品的销售,工厂一方面把样品送给用户无偿试用,并请用户帮助宣传推广;另一方面还采取与用户“联营联销、利润分成”的方法。如新投产的干洗剂,就与北京燕港洗衣有限公司、哈尔滨加美洗衣店等单位达成联营联销协议,调动了用户的积极性,为新产品打开市场奠定了基础。