我厂是“一五”计划期间建立的丝绸联合企业，年生产能力为水缫丝330吨，丝织品1，000万米。1983年初，由于国内外市场的变化，出口丝大幅度减少，丝织品滞销，企业处境困难。当时，我们从改善经营管理入手，实行了目标管理，促进了生产经营活动的良性循环，经济效益三年迈了三大步，实现利润连年成倍增加，1985年被省授予创六好先进企业和丹东市的先进单位。

一、抓决策，明确目标利润

目标利润是企业一年大政方针的数据化和具体化，在企业的生产经营活动中具有统帅全局的指导作用。我们是从以下三方面抓目标利润的：

一是从实际出发，确立目标利润。我厂论规模在全省同行业中是最大的；论设备基本上都是五十年代日本进口和六十年代国产较先进的K251织机；论技术力量有近百名大中专毕业的工程技术人员。这是我厂的主要优势，我们在确定企业目标利润时，充分考虑了这些优势。1985年初，厂长亲自指挥，由总会计师参加，首先组织有关财会经济核算人员，收集整理了1984年的会计、统计资料，然后根据国家计划的要求和市场的需要，结合我厂的实际生产能力和优势，确定1985年全厂的目标利润以1984年的实际利润为基础，按增长20%计算，即利润总额达到400万元作为必保的国家计划；按增长40%计算，即利润总额达到470万元作为创六好企业的奋斗目标。

二是围绕目标利润，推行目标管理。我们在制定企业目标利润的同时，相应地制定了提高管理水平的目标。首先是转轨变型，即由生产型向经营型转变，由封闭式管理向开放式管理转变。我们调整了组织机构，形成了以生产品开放为龙头的生产经营系统，使企业的各项管理工作转移到以提高经济效益为中心的轨道上来。其次是理顺企业内部的经济关系。1984年，我们以“包”字为核心，对全厂14个部门实行了经济承包，1985年又进一步划小核算单位，五大生产车间和辅助科室部门实行独立核算，自计盈亏，彻底解决了职工吃企业“大锅饭”的问题。再次是按国家体制改革的要求，建立起以总会计师为首的财务管理体制。财务开支实行由总会计师一支笔审批的制度，重大开支还要经厂长主持召开的行政办公会议研究决定。同时，建立健全了财务管理制度，先后制定了全厂固定资产、流动资金、成本核算等七项财务管理制度，完善了会计核算基础工作，坚持每月末最后一天召开月度结算会议，结清当月互相服务的经济往来；坚持定期成本活动分析，及时查找成本升降原因。

三是分解目标利润，建立保证体系。我们把厂部的目标利润层层分解，落实到车间、部门、班组、岗位、个人，做到横向到边，纵向到底，在全厂形成了一个上下制约，纵横交错的目标保证体系。

二、抓开源，加速产品开发

几年来，我们围绕目标利润，大力加强了产品开发工作，提高了企业的应变能力和竞争能力。我们做到了“四个明确”：一是竞争地区明确，根据“避实击虚”的策略，将竞争地区主要放在东北、华北、西北这“三北”上。二是竞争对手明确，我们的主要竞争对手是辽宁、吉林的同行业，江、浙、沪地区同行业，棉纺行业中转产合成纤维产品厂家和国外进口合成纤维产品的厂家。我们时刻盯住他们的动态，掌握他们的情况，做到知己知彼。三是竞争内容明确，即产品的外观效果、服用性能、销售价格，达到物美价廉。四是竞争焦点明确，就是保证产品质量。在竞争中，我们坚持以快取胜，即信息分析快，样品设计快，经营决策快，投产速度快。我们基本上做到了信息分析不过当天，提出样品到决定生产不过两天，批量生产与顾客见面不过两周。三年来，我们设计的新产品有238个，基本上做到生产一批，储备一批，试制一批，研究一批。

为了赢得用户，我们把提高产品质量放在各项工作的首位，全厂从厂长到每个工人都建立了严格的质量责任制，形成一个从产品制造到销售服务的全面质量管理的保证体系。我们还定期组织有关人员走访用户，不断征求用户的意见，对改进和提高产品质量起了较好的作用。几年来，我厂先后有11个产品分别获得省、部的“优质奖”，国家经委颁发的“飞龙奖”和“银质奖”。

三、抓节约，推行目标成本

几年来，我们把推行目标成本管理作为对内挖潜的重要手段。我们的做法分三步：首先是瞄准先进，确定目标成本。我们确定目标成本坚持两个原则：一是创国内同行业同类产品成本的最低水平；二是达到同行业先进水平时，还要年年有所前进，继续保持先进地位。

其次是实行承包，落实目标成本。我们运用盈亏平衡图，将产量、质量、成本、利润指标同时分解到各个车间、部门，再由车间、部门分解到班组和个人，以“包”“保”“核”的形式落实经济责任制。“包”就是对目标成本指标实行自上而下的经济承包，车间、班组、个人逐级签定承包合同，不仅落实到大类品种，而且落实到每一个产品的具体规格；不仅落实到最终产品，而且落实到从原料、材料进厂到产品销售的每一道工序和环节。“保”就是把各个车间、部门、班组和个人之间的协作关系纳入经济承包条件之中，从整体上保证目标成本的实现。“核”就是对“包”、“保”指标进行考核，按经济责任制的具体规定进行奖罚。

第三是加强控制，保证目标成本实现。我们采取了三项控制措施：一是加强对原材料的控制。原材料占总成本的70%以上，抓住了这个大头就抓住了关键。如水缫车间组织工人精心挑选原料，使原料上车率由过去的90%提高到97%，使每公斤丝的成本降低了1.12元，每年节约成本达13万元。二是加强可行性分析，选择最佳的目标成本方案，使产品成本在生产前就得到控制。如1984年，我们围绕降低精干棉产品成本，对手扯、木滚、机扯三种生产方法进行反复测定和比较，最后选用了效率高、原料消耗低的机扯方法，使每公斤精干棉的成本平均降低2元，仅此一项降低成本24.6万元。三是加强保证体系。我们结合企业整顿和改革建立健全了统计、计量、标准化等各项基础管理工作。健全了厂部、车间、班组三级经济核算网，定期开展经济活动分析，做到班组旬分析、车间月分析、厂部季总分析。1985年以来，为了进一步推动各车间、部门把经济核算工作提高到一个新水平，我们对五个主要生产车间实行独立核算，按计划价格计算内部利润，自计盈亏的管理方法，对于实现目标成本，完成目标利润起到了良好作用。

几年来，在原料涨价，市场竞争激烈的情况下，由于推行了目标成本管理，使我们的产品成本不但没有上升，反而逐年下降。1983年可比产品成本降低3.18%，1984年降低2.49%，1985年降低2.75%。

四、抓销售，加速资金周转

为了加速资金周转，我们大力加强了销售工作，开辟了两条渠道：一是参加和举办了各种展销会、交易会、订货会、选样会。二是建立了以厂部销售科为中心，沟通“三北”地区的销售网络，并以最佳服务赢得企业的最佳声誉。三年来，我们先后与全国各地二百余家百货商店、四十余家服装厂和三百多个个体户建立了供货关系。

在加强资金管理方面我们的主要做法：一是年有方针目标。1985年我们确定的目标，资金周转天数77天，实际是71天，比上年实际加速9天，全年平均节约使用资金一百多万元，不但超过我厂历史最好纪录，还居于全省同行业榜首，全年少支付银行贷款利息85，000元。二是季有检查分析。我们每个季度都对资金的期末余额、平均占用天数、周转次数等情况，进行全面检查分析，发现问题及时解决。三是月有作业计划。我厂每个月都有一个月份资金作业计划，把各种资金指标分别落实到供销科、设备科、生产计划科和销售科等部门，并按这个作业计划进行考核奖惩。四是旬有调度平衡。为了完成资金的月份作业计划，我们每旬还对资金的使用情况，进行一次调度平衡工作，如有哪个环节流通不畅，我们及时组织调度平衡，保证生产所需资金。