摘要:
我厂从1980年起,就开展了以利润为中心,划小核算单位为突破口的全面经济核算。几年来,企业的经济效益逐年提高,在原材料、燃料等大幅度调价的情况下,1983年利润增长47%,1984年增长68%,1985年增长49%。我们的做法是:
一、打好基础,做好准备工作
近几年,我厂主要抓了以下几项基础工作:
1.清产核资。对全厂所有独立核算单位的流动资产和固定资产进行了清理,核定了资金定额。
2.修订和健全了各种材料、毛坯、在制品,半成品、产成品和各种劳务的厂内价格15,000多种。
3.加强计量管理工作。成立了计量处,实行“量出一口,数出一家”的管理办法。
4.建立健全了各级核算机构,充实配备了核算人员,先后举办了两期会计、统计和业务人员培训班。
5.设计记帐程序,制定有关经济核算制度,先后汇编了三本厂内会计制度。
6.举办中层干部企业管理培训班,对分厂厂长和车间主任进行包括财务成本和经济核算在内的企业管理知识教育。
二、简政放权,划小核算单位
主要以分厂(车间)为单位,实行自主经营,独立核算,联利计奖,自计盈亏。根据重型机械行业生产周期长,单件小批生产,产品工艺复杂,专用性强,技...
我厂从1980年起,就开展了以利润为中心,划小核算单位为突破口的全面经济核算。几年来,企业的经济效益逐年提高,在原材料、燃料等大幅度调价的情况下,1983年利润增长47%,1984年增长68%,1985年增长49%。我们的做法是:
一、打好基础,做好准备工作
近几年,我厂主要抓了以下几项基础工作:
1.清产核资。对全厂所有独立核算单位的流动资产和固定资产进行了清理,核定了资金定额。
2.修订和健全了各种材料、毛坯、在制品,半成品、产成品和各种劳务的厂内价格15,000多种。
3.加强计量管理工作。成立了计量处,实行“量出一口,数出一家”的管理办法。
4.建立健全了各级核算机构,充实配备了核算人员,先后举办了两期会计、统计和业务人员培训班。
5.设计记帐程序,制定有关经济核算制度,先后汇编了三本厂内会计制度。
6.举办中层干部企业管理培训班,对分厂厂长和车间主任进行包括财务成本和经济核算在内的企业管理知识教育。
二、简政放权,划小核算单位
主要以分厂(车间)为单位,实行自主经营,独立核算,联利计奖,自计盈亏。根据重型机械行业生产周期长,单件小批生产,产品工艺复杂,专用性强,技术要求高等特点,几年来,初步形成了五种核算形式:
1.全独立核算形式:十个厂办集体企业,办理经营执照,在工商银行建立帐户,实行自主经营,独立核算,自负盈亏。
2.内部独立核算形式:机修、动力分厂,供应、运输公司,在工商银行开户;八个生产分厂、三个车间在内部银行开户,实行自主经营,独立核算,自计盈亏。
3.费用包干形式:生产服务公司、教育中心、技术服务处,实行总厂拨款,费用包干,独立核算,以收抵支,结余留用,超支不补。
4.经费预算形式:厂部机关处室的企业管理费,实行按预算核定限额,按季累计考核。
5.有偿服务形式:研究所(包括工艺、锻冶处),实行独立核算,联收计奖,自计盈亏。
为了使划小核算单位的内容与形式有机地结合起来,我们本着大的方面管住,小的方面放活的原则,对影响全局的指令性计划、重点技术改造项目、定员编制、销售结算、产品质量检验等权限集中到总厂。将生产计划编制、自揽任务、热加工工艺编制、流动资金使用、部分专用基金使用、科级以下干部任免和职工奖惩等权都放给分厂(车间)。放权后,分厂具有代表企业的资格,对外经营代表总厂行使法人权力。这样,既有利于总厂对基层经济合同的监督控制,又可使分厂(车间)在经营上具有更大的活力和适应性。
三、建立以利润为中心的核算体制
划小核算单位后,总厂分厂都以利润为主要目标,建立两级利润中心。首先,确定总厂的目标利润。根据企业的生产能力、产品市场需求、技术革新等具体情况,运用量本利分析和回归分析等现代管理方法,测算出总厂的目标利润。然后,把目标利润调整为内部目标利润,再根据分厂的生产能力、经营状况、增产节约潜力等,经过反复试算平衡和与各分厂协商,最后以指令性计划下达。我们还参照国家对企业利改税的要求,对分厂(车间)实行了利改税。即以1984年实支奖金和人均留用发展基金、福利基金水平及调整后的内部利润作为基数,核定各分厂(车间)的所得税、调节税和留利比例,把总厂与分厂(车间)的经济关系以固定的留利比例确定下来。
为了解决分厂(车间)单纯追求利润指标的倾向,我们还建立了以利润为中心的经济指标体系,实行了人定岗、岗定责、责定奖的经济责任制。使各核算单位明确了分配关系、经济责任,干部职工有了压力,增强了责任感。
四、利用厂内计划价格,调节利润分配
厂内计划价格是分厂(车间)和有关单位计算收入,进行企业内部结算的依据,由厂财务处统一管理。
我们制订厂内计划价格的基本原则是:(1)比照国家价格,扣除税金和企业管理费。(2)按平均先进成本水平加上2~5%的利润。(3)在定额成本的基础上加2~5%的利润。(4)比照兄弟企业的价格水平。对分厂自销产品尽量比照国家价格,缩小内外价差。划小核算单位以后,各单位十分重视价格,因此,我们就利用价格这个经济杠杆来调节利润分配,刺激生产积极性,促进质量的提高。比如,按优质优价原则,修订了优良品价格,使铸钢分厂1985年的优良品件达到了43%。
五、建立厂内结算中心,发挥“厂内银行”的职能作用。
厂内结算中心,通称为“厂内银行”,是全厂经济活动的结算中心、信贷中心和货币交换中心。我们在原资金管理的基础上,制订了厂内银行管理办法和结算程序,并且应用了电子计算机进行记帐。规定各分厂(车间)要在厂内银行开设帐户,彼此之间的经济往来,使用厂内支票或委托付款凭证,通过厂内银行,以厂内价格为基础进行资金费用结算。由于厂内银行是按资金定额进行控制,帐面上无存款不予承付,超定额要申请贷款,贷款要收利息,这样使收款单位的资金有了保证,使各单位都注意减少资金占用。厂内银行还及时向各专业管理部门提供信息,使资金使用趋向合理,加快了资金周转。全厂1984年资金周转天数比1983年加快了28天,1985年又比1984年加快了3天。
六、加强厂内经营活动的整体控制
为了加强对企业内部经营活动的整体控制,保证划小核算单位的巩固和发展,几年来我们采取行政手段、经济手段和法制手段,解决了划小核算单位后发生的问题。如去年我们制定了质量损失的经济赔偿规定,初步解决了因质量问题而造成的经济纠纷。为协调各单位奖金分配,制定了按利润总额同奖金挂钩的提奖办法,并根据分厂(车间)劳动繁杂程度和技术难度的不同,制定了奖金提留比例系数。为控制和平衡全厂奖金水平,制定了缴纳奖金税的办法。为了制止各种违纪活动,建立了审计机构,进行财务审计、经济效益审计、合同管理以及财经纪律检查。1984年,针对出现的问题制订了全厂搞活经济的十条政策界限,保证了企业改革沿着正确的方向发展。