摘要:
南桐矿务局有近半个世纪的开采历史,全局现有七对矿井,23,000多人,过去长期靠吃亏损饭过日子,被人们称为“煤炭行业的第三世界”,是“老、小、难、劣”的落后地区。近几年来,特别是1985年,我们遵循煤炭部“全面起步,总体推进”的战略方针,解放思想,锐意改革,依靠承包,包中求活。经过全局上下的共同努力,当年原煤产量超包干基数11%,盈利481万元(包括三材补贴),与1984年亏损770万元比较,相对获利1,200多万元,摘掉了亏损的帽子,开始出现了新的转机。我们的做法是:
一、层层落实承包,促进自主经营
在煤炭部1984年唐山计划会议后,煤炭行业开始了总承包。根据承包规定,我局从1985年起不但不享受亏损补贴,而且要求每年上缴利润350万元。这对我们来说困难是很大的。我们没有在困难面前退却,而是发动群众,统一认识,坚持承包,在改革中求活力。我们将总承包任务,进行了层层分解,落实到基层。从局到矿(厂、处)、井、队、个人,下级组织向上级组织承包,副职领导向正职领导承包。从承包内容及形式看,纵向上有生产经营承包,安全承包和思想政治工作承包。横向上有各种增质增收承包,节能降耗承包,堵水节电承包和外向经营承包。形成了纵...
南桐矿务局有近半个世纪的开采历史,全局现有七对矿井,23,000多人,过去长期靠吃亏损饭过日子,被人们称为“煤炭行业的第三世界”,是“老、小、难、劣”的落后地区。近几年来,特别是1985年,我们遵循煤炭部“全面起步,总体推进”的战略方针,解放思想,锐意改革,依靠承包,包中求活。经过全局上下的共同努力,当年原煤产量超包干基数11%,盈利481万元(包括三材补贴),与1984年亏损770万元比较,相对获利1,200多万元,摘掉了亏损的帽子,开始出现了新的转机。我们的做法是:
一、层层落实承包,促进自主经营
在煤炭部1984年唐山计划会议后,煤炭行业开始了总承包。根据承包规定,我局从1985年起不但不享受亏损补贴,而且要求每年上缴利润350万元。这对我们来说困难是很大的。我们没有在困难面前退却,而是发动群众,统一认识,坚持承包,在改革中求活力。我们将总承包任务,进行了层层分解,落实到基层。从局到矿(厂、处)、井、队、个人,下级组织向上级组织承包,副职领导向正职领导承包。从承包内容及形式看,纵向上有生产经营承包,安全承包和思想政治工作承包。横向上有各种增质增收承包,节能降耗承包,堵水节电承包和外向经营承包。形成了纵横连锁,责任到人的包、保体系。通过承包工作的逐步落实,总承包这项改革的生命力逐渐显露出来,很快包出了群众的干劲,包出了聪明才智,包出了基层管理的新局面。鱼田堡矿采煤一〇四队,在落实承包中,更新管理,由过去吨煤工资包干发展成为吨煤成本包干,自主经营意识大为增强。1985年在人员比1984年减少29.2%,煤层生产能力下降20%的情况下,原煤产量仍比上年提高9.4%,工效提高21.4%,吨煤成本降低12.5%,人均收入增长37%;回采单产、全员工效和正规循环率,名列全局第一,被煤炭部授予先进集体的光荣称号。
二、实行目标管理,加强综合控制
目标管理是实现现代化管理的手段之一,也是保证实现总承包的有效措施。我们主要抓了生产经营目标管理、安全目标管理、成本目标管理和效率目标管理,努力达到管理目标化,能级层次化,生产经营化和分配合理化的要求。目标管理的推行,进一步调动了职工的积极性,增强了信心。尽管总承包政策有过几次大的调整,却做到了政策变,总承包的决心不变,条件变,总承包的部署、要求不变。从而推动了生产经营一浪高过一浪地向前发展。
为了保证总承包的实施,我们进行了配套改革,逐级简政放权,对局内二级单位,下放了人事任免、机构设置、费用开支、资金切块、外向经营等14项管理权限。对承包者根据目标进行考核,把各级领导的任期责任和承包目标捆在一起,实行了任期目标责任制。并且经常有效地对实现目标的情况进行考核,检查偏离目标的原因,及时采取措施,保证既定目标的实现。如1985年上半年,针对有些单位只管当前利益,不顾长远利益,只管生产,不抓延深的现象,我们及时采取了措施,严格掌握生产、延深的比例关系,将开拓延深列为考核的主要内容,纳入经营目标的控制,从而扭转了“只管本届受益,不管长远发展”的企业行为短期化的倾向。如有一个煤矿在承包以后,工作不落实,一度出现包了就万事大吉,以包代管,放任自流,工作不力的情况,按承包合同,上半年应盈利130万元,反而亏损79万元。局领导及时派了调查组,摸准了问题,把局党委常委会搬到矿上去开,局领导现场办公,不失时机地采取措施,更换了该矿主要领导人。该矿新领导班子当机立断,召开党委会、工作会、职代会、层层落实下半年的任务,生产经营很快出现了活力,目标失控的局面得到扭转。
三、树立经济效益观念,增收节支,开源辟流
煤矿要想从单一生产管理型向综合开发经营型转变,就得树立经济效益观念,以效益为中心,实现管理的现代化、生产的多角化、经营的立体化和以煤为主,综合开发,多种经营。我们在这方面的具体措施是①努力增产。1985年,我局比包干基数,多产原煤23万吨,增加效益334万元,多产精煤20万吨,增加效益300多万元,超产加价增收423万元。②依靠科技,合理采掘,减少投入。我们合理安排采掘进度,综合治理瓦斯,停采不可采的解放层,减少掘进量。1985年万吨掘进率在“五量”期末储备增加的前提下,较上年下降20米,减少费用100万元。广大技术人员,围绕提高经济效益,同大专院校合作,研究砂压技术,使企业万吨坑木消耗降到68.47m3,比1984年节约6,780m3,“三铁”丢失率也有下降,节约价值316万元。我们还抽调40多名技术人员,对所有耗能设备进行测试,调荷节电,企业吨煤电耗下降1.06度,节约价值25万元。③改善产品结构,提高产品质量。在市场调查的基础上,我们利用洗选加工的优势,着手进行产品结构的改革。例如,对于原煤的合理配比,优选最佳方案,严格控制批量含硫等级,从而提高了效益。仅此一项,就增收100万元。
四、打开销路,向市场要效益
市场是决定企业兴衰的大问题。1983年以来,我们先后派出四十多批、100多人次去10多个省、市走访用户,宣传产品,听取意见。除满足省内煤炭的需求外,还打开了外销市场,1984年出川8万多吨,增收81万元。我们还积极发展横向联合,建立了矿业开发服务公司,同铁路和地方煤矿合作,利用地方资源10万吨,增加洗煤5万吨,增收150万元。
为了适应千变万化的市场形势和运输车辆不平衡的特点,我们还扩建新建了南桐和干具子精煤坪,储备能力提高了70%,缓和了矿井仓储能力的不足而严重制约生产的被动局面,保证了增产增销。
由于层层落实承包,开展灵活经营,全员劳动生产率提高了9.79%,工效提高了1.57%,产量增加了25万吨,达到了“一增四不增”:即增产不增面,增产不增耗,增产不增人(实际减少了原煤开采人员160多人)和增产不增电的要求,超额完成了总承包任务。