我厂是生产红旗牌自行车的主机厂。在成车构成中，车架、前叉、车把车圈、曲柄、链轮、泥板、链罩、26衣架是厂自制件，其它零部件基本是行业内部配套的。

近三十年来，在各级领导的关心帮助下，全厂职工眼睛向内，走内涵挖潜的道路，转动现代化管理、技术进步和思想政治工作三个车轮，自力更生、艰苦创业，使年产量由建厂初期的8.5万辆，发展到1985年的251万辆，车辆生产增长了28.5倍；实现利润增长了53倍。建厂以来，已累计生产自行车1，962.6万辆，上缴利税相当于目前全厂固定资产原值的15倍。

1984年3月，国家经委把我厂列为全国20个企业管理现代化试点单位之一，在企业全面整顿的基础上，我厂以经济效益为中心，围绕经营目标，继续从夯实基础入手，不断探索，大力推行现代化管理的手段和方法，企业又有了新的发展。1982年以来，平均每年利润递增21.65%，产量递增16.55%，四年迈了四大步。

我厂推行现代化管理的主要做法是：立目标，夯基础，定模式，建体系，推新法，走内涵，搞技改，达到促进经济效益提高的目的。

一、确定“稳占农村，扩大城市，冲向世界”的经营目标

近年来，自行车市场出现了名牌车紧中有缓，非名牌车积压滞销的现象。红旗车虽然在市场上供不应求，但在激烈的竞争面前，要有居安思危的思想准备。只有不断增加花色品种，提高产品质量，才能提高应变能力，立于不败之地。1983年，我们确定了“占领农村市场”的战略，使红旗车在“三北”地区的覆盖率达70%以上。1984年，我们又先后在太原、呼和浩特、西安、长春、哈尔滨、沈阳、肇庆、北京、成都等地举办了二十多次产品展销会；在山西、吉林、陕西等省建立了九个“红旗”村，共投放了四万多辆自行车。从各个渠道了解到红旗车在农村享有很高的信誉，农民赞誉它是“不吃草的小毛驴”。但日益富裕起来的广大农民又希望红旗车外观更漂亮些，载重量更大些。城市的消费者则希望红旗车造型用料再高级一些，花色品种再多一些。

市场信息是决策的依据。我们根据用户的需要，1984年又制订了“稳占农村，扩大城市，冲向世界”的十二字经营战略目标。增加了农用车的花色品种，有物美价廉的02型农用车；载货方便带有侧货架的02-1型农田车；外观漂亮、内在质量好、档次高的84型农用车；骑行速度快的85型变速农用车。1985年，为了适应城市和国际市场的需要，又设计安装了一条国内较大、技术较先进的彩色油漆生产线。研制了高档49型、50型26英寸车，作为占领城市市场的“拳头”产品；55型、56型、麒麟84型作为打向世界的新产品。正确的经营战略目标，使红旗车在激烈的竞争中畅销不衰，在全国订货会上，红旗车一直是二十九省、市、区争先抢购的热门商品。

二、夯实基础工作，为推行管理现代化创造条件

基础工作方面，我们主要抓了标准化、定额、计量、信息、以责任制为核心的规章制度和基础教育工作。我们认为，定额工作是管理工作的基础，标准化工作是准则，计量工作是手段，信息工作是依据，以责任制为核心的规章制度是保证，职工教育是前提，这六项基础工作是有机结合的，缺一不可。我厂按照这六项基础工作拟定了管理要点67条，下发到各个科室、车间进行落实。厂部一级重点抓了基础教育和信息工作。1984年，我厂开展了多对象、多渠道、多规格、多层次、多形式的职工培训，办了各种类型的学习班165个，有上万人次参加了学习。根据推行管理现代化的需要，我们将中层干部分两期培训，每期用一至一个半月时间学习了价值工程、网络计划技术、全面质量管理、全面经济核算等现代化管理知识。

为了准确地进行生产过程控制，进一步加强信息管理，我们整顿了原始记录、台帐，健全了统计工作体系。经过整顿，绘制了全厂统计人员分布图，完善了由174人组成的统计队伍。汇编了标准统计报表和分系统的报表，并在各车间、部门现有报表传递程序的基础上，规定了各种报表的最佳传递程序。现在各种原始资料数据日趋全面、准确、及时，给推行现代化管理创造了条件。

三、从实际出发，实行全面目标责任管理

我们认为，企业管理现代化必须是“中国式的、社会主义的、从实际出发的”现代化，因此，在思想上注意了搞好“四个结合”和“一个统一”，即：要和企业内部的配套改革相结合，和技术进步相结合，和企业内部管理的实践经验相结合，和调动全厂职工的积极性相结合。通过四个结合把各项管理统一到以经济效益为核心的目标管理上来。

我们采用的企业管理现代化模式为“全面目标责任管理”。其内容是：以市场信息为决策依据，确定全厂的经营目标，由单一的成本目标管理扩展为利润、质量、物资供应、材料消耗、产品销售、生产进度、设备大修、全员培训、职工生活、新产品研制等28项目标责任管理。将这些目标纳入全厂的经营计划。用全面计划管理带动全面技术质量管理、全面经济核算和全面劳动人事管理。全面计划管理是母系统，其它三项管理为子系统。它和经济责任制相配合，对目标的实现起综合保证和激励作用，对各项专业管理起控制和协调作用。

四、以成本目标为核心，形成全面目标管理体系

我们从成本目标入手，建成全面目标管理体系。确定目标成本是从两方面进行工作的：第一，保证利润增长幅度大于产量增长幅度，即根据产量增长幅度再确定利润增长幅度和目标利润，然后确定目标成本；第二，走内涵挖潜、靠节约措施确保目标成本的实现。计算的步骤是：1、按照上年实际单位成本乘计划产量，预算出全部产品成本；2、按计划产量，根据不同销售渠道所占销售比例，计算全部产品的销售预收入；3、以第二项减去第一项，匡算当年利润；4、以目标利润减去匡算的当年利润，其差额就是保证实现目标利润所必须的成本降低额；5、必须完成的成本降低额，按当年计划产量分摊，求得每辆车的成本降低额；6、求得总的目标成本，包括产品总成本和每辆车的成本；7、目标成本制定后，总会计师组织有关部门，在发动全厂职工提增产节约措施，提合理化建议的基础上，制定全厂的增收节支规划。然后，各分厂、车间、部门围绕全厂的目标成本和增收节支规划制订各自的管理目标，由经营计划科经过综合平衡选优，最后在全厂形成一个目标责任管理体系。

五、运用现代化管理方法和手段

应用价值工程、价值分析的方法，剔除产品多余的、过量的功能，寻求最低的成本。我们的做法可归纳成大变小、厚变薄、重变轻、长变短、宽变窄、放变收、废变宝、二变一、一变二、高变低、低变高、外变内、少变多、多变少、丑变美、冷变热、木变纸等“二十变”的方法。例如，链罩卡子改型后，四个卡子合计节约钢材33.3克，全年可节约73.26吨钢材，折合人民币43，956元；改进了车圈、车把、车架。包装工艺和以纸代木包装材料，一年可以节约180.15万元。

应用网络计划技术提高生产均衡率。原来我厂生产的01车进度均衡保证不了，影响抽样鉴定期限，质量上也受到威胁。后来我们把生产均衡作为一项硬指标落实到总调度室，他们采用网络计划技术编制了01车作业计划，找出关键线路，使生产周期比原来缩短了三分之一，全厂的生产均衡率提高到了98.98%。工装模具过去周期是三个月，成为产品及时更新换代的一大障碍。现在采用网络计划技术生产，一个月就可制出合格的工装模具来。

我们按照全面质量管理的要求，建立了40个QC小组，完善了全厂各类人员的质量责任制。推行全面质量管理后，车间、分厂都做到了“四有四落实”，即：有健全的质量信息资料，有定期公布质量考评结果，有技术干部对班组的责任帮助，有TQC工具表的应用；质量责任落实到个人，质量指标层层分解落实，质量考核办法落实，经济奖惩落实。产品质量不断提高，赢得了广大用户的赞誉。

在加强基础工作的同时，进一步完善了全厂的岗位经济责任制和专业经济责任制，逐步健全了全面计划管理保证体系。全厂职工共有一千多个岗位，分解成九万多项指标和工作，指标落实到岗，考核纵横成网。通过完善岗位经济责任制和专业经济责任制，对车间管理实行了“六步一控十图”的工作法。六步是：1、定标准，包括技术标准和工作标准，使每个人的工作有一个合理的尺度。2、编程序，即对各项工作上下左右的关系，编制传递程序，使技术经营管理工作协调发展。3、成网络，即对生产经营活动中所有数据，原始凭证、报表、通知单、结算单等，从班组、工段、仓库到车间办公室、厂职能科室，都有传递网络图，依图按序传递，各个环节均有专人审核，严格按要求执行。4、有分析，即对各种数据资料进行分析，车间定期召开专业分析会。5、必反馈，即在车间设立一个反馈组，将责任反馈到各班组和操作者。各工段的残次件，由反馈组负责收集、修复、分类。6、严格考核，即车间根据反馈上来的信息，对责任者严格考核。

一控，是对生产过程中耗用的物资费用和能源进行控制。如车把车间制定了8条控制线，有质量控制点10个、电力控制点6个、环保控制点5个、用水控制点4个、废品控制点3个、费用控制点10个、安全控制点12个、设备控制点12个，共计62个控制点。除各职能人员严格执行有关控制措施外，还逐日在各班组进行巡视检测，发现异常情况及时上报；各班组还设有组内控制点，在生产中发现有超过费用定额、三率指标和安全设备事故时，立即填写信息反馈快报上报。各职能人员根据分管的控制指标，及时登记，逐日进行整理，将资料报给车间领导；临时发生的可能影响指标实现的风险因素，随时向主管领导汇报。

十图是：各车间都有产量、均衡率、三率指标、工时利用率、事故频率、设备完好率、单位材料消耗、车间费用、单位成本和成本降低额等十种图表。

随着全面目标责任管理的开展，迫切要求管理工作做到系列化、标准化，并突出一个“快”字，采用电子计算机就成为必不可少的了。现在我厂已有PC—1500袖珍计算机七台，LBC—220五台和IBM—PC/XT微型电子计算机三台。在电算科、财务科、供应科、总调室、计划科、一分厂和车把车间分别建立了计算机房。已编制了干部人事档案管理、记帐、凭证汇总、零部件成本计算、可比产品成本汇总计算、销售统计（成本、部件）、生产综合日报、废品入库统计核算、化工材料核算、大五金材料年月计划、综合数据统计、工资管理、车间成本核算等十多个应用程序。电子计算机的应用，使工作效率分别提高了一倍至十倍。

六、重视技术改造，走内涵挖潜之路

我厂有相当一部分工艺设备比较落后。为了改变这种落后状态，我们贷款和自筹资金进行了技术改造，完成了基建和技措项目113项，添置了新的生产线和设备243台（条）。我们在搞技术改造时，特别注意了两个方面：1、发挥了两个积极性。一是发挥车间、分厂的积极性，充分利用其熟悉工艺的优势；二是发挥总厂专业部门的积极性，充分利用其技术力量集中的优势。先后制成车把、轮盘一步法电镀线、车架组合装配线、车架前叉除盐线、彩漆线、Ω（欧米嘎）自动静电喷涂线、前叉组合装配线、二辊和四辊轧延生产线、劈料机、车圈多层镍电镀线等。2、采用新工艺，降低成本增效益。1984年，我厂研制成功中接头、前脸三合一、把接头橡胶挤压成型新工艺；1985年又研制成功26英寸坤车斜接头、后接头、26英寸男车后接头、28英寸男车后接头橡胶挤压成型新工艺，比原先减少三十多道工序，减少工装几十套，省去了几十名操作人员，提高了零部件的精度，节约了钢材，增加了综合效益50多万元。这些更新改造的设备和先进的工艺，使我厂在竞争中增加了实力，保证了经营目标的实现。