摘要:
我厂加强企业管理基础工作的做法是抓了“五个”结合,和运用“升级”形式。
1、结合企业整顿健全管理基础工作。
我们按照基础工作主要专业属性,明确主管部门、由主管职能科室负责整顿所属的基础工作。同时明确将这些基础工作,列入科室日常业务职能工作范围,并有专人负责。做到责任落实,人员落实。这样可以防止和克服整顿基础工作中责任不清,笼统混淆的倾向。整顿过程中,在广泛发动群众的基础上,我厂制订了22个科室、7个车间的部门经济责任制,126个班组经济责任制,668个岗位经济责任制。全厂职工都通过了初级文化技术基础教育。根据油泵行业特点拟订了7类118项技术标准。建立了企业内部的人员、劳动、物资、设备、能源、资金、费用等定额以及生产期量标准。随着企业整顿工作深入进行,我们分析了每一项管理基础工作的纵向层次,理清了每项专业管理与基础工作之间的横向关系,初步形成了以标准、计量、定额为主体,责任制为核心,基础教育为保证,通过管理信息反映动态情况的全厂性的基础工作整体结构。
2、结合推行经济责任制考核管理基础工作。
在推行科室、车间一级的部门经济责任制中,把部门负责的基础工作,作为职责内容每月考核。...
我厂加强企业管理基础工作的做法是抓了“五个”结合,和运用“升级”形式。
1、结合企业整顿健全管理基础工作。
我们按照基础工作主要专业属性,明确主管部门、由主管职能科室负责整顿所属的基础工作。同时明确将这些基础工作,列入科室日常业务职能工作范围,并有专人负责。做到责任落实,人员落实。这样可以防止和克服整顿基础工作中责任不清,笼统混淆的倾向。整顿过程中,在广泛发动群众的基础上,我厂制订了22个科室、7个车间的部门经济责任制,126个班组经济责任制,668个岗位经济责任制。全厂职工都通过了初级文化技术基础教育。根据油泵行业特点拟订了7类118项技术标准。建立了企业内部的人员、劳动、物资、设备、能源、资金、费用等定额以及生产期量标准。随着企业整顿工作深入进行,我们分析了每一项管理基础工作的纵向层次,理清了每项专业管理与基础工作之间的横向关系,初步形成了以标准、计量、定额为主体,责任制为核心,基础教育为保证,通过管理信息反映动态情况的全厂性的基础工作整体结构。
2、结合推行经济责任制考核管理基础工作。
在推行科室、车间一级的部门经济责任制中,把部门负责的基础工作,作为职责内容每月考核。同时,职能科室对主管的基础工作在全厂贯彻执行情况,承担检查考核责任。在个人岗位经济责任制中,将该岗位应该完成的基础工作,列入考核内容。这样就在全厂上下以经济责任制为纽带,把管理基础工作的内容和责任,分解考核到企业内部各级组织和每个岗位。例如制订全厂工具消耗定额由工具科负责,考核时发觉只有外购工具消耗定额,而无自制工具消耗定额,我们没有迁就客观原因,坚持按经济责任制规定扣分。结果,工具科组织力量,在两个月内制订出17,010种自制工具消耗定额。
3、结合“四全”管理,完善管理基础工作。
“四全”管理是我国现阶段组成企业管理现代化体系的主要内容。按照“四全”管理的内容和要求加强管理基础工作,更具有目的性和系统性。我们围绕为开展全面计划管理和全面经济核算提供服务,完善各类技术经济定额和厂内计划价格,增添计量设施;按管理的系统性,把全厂136种规章制度统一整理为80种;努力改善信息工作,将全厂600种原始记录,审定归并为13类434种,建立了市场信息、生产信息、责任制考核信息等人工信息管理系统。我们围绕全面质量管理,健全了科技档案和8大类计量管理,引进了先进的计量测试手段,主导产品全面贯彻国际标准,还设立了质量信息反馈管理中心,配备专业干部,负责厂内外产品质量信息的反馈、传递和处理。我们围绕全面劳动人事管理做好定员定额、人事档案工作,成立教育培训中心,制订企业的“七五”教育规划,认真组织干部、科技人员、班组长进行知识更新。
4、结合使用电子计算机辅助管理革新管理基础工作。
有无扎实的管理基础工作,是能否实现计算机辅助管理的重要条件。很显然,假如一个企业的各类定额、价格、计量和标准都还没有齐全、完整,那么计算机处理所需的数据就无来源;如果提供的基础数据很不准确,那么计算机加工后所提供的信息,不但无益反而有害。计算机辅助管理,需要输入原始记录,并生成各种报表和文件。为避免计算机运行出错,在各种地方出现的同一个数据项其数据名应该相同,同一个数据项的数据值相等。这涉及到企业里原始凭证、台帐、报表的格式和内容要统一化。全厂管理数据的采集、传递和处理要具备“四性”,即系统性、完整性、准确性、及时性。为了革新管理和优化系统目标,计算机将广泛应用数学模型,其中很可能某些数据过去从未提出过,而现在要重新收集。由此可见,使用电子计算机,它必将促进管理基础工作的进一步完善,使之进入更高的水平。从这个意义上讲,磨刀不误砍柴功,抓紧时间按照电子计算机管理的要求加强基础工作,就等于争得了开发计算机管理的时间。我厂在整顿验收合格之后,重新整理了全厂的凭证、台帐和报表,统一格式,统一代码,规定传递程序,删除重复项目和重复统计,对所有表格里的项目名称统一审定。去年,我厂同上海计算技术研究所洽谈联合开发《分布式微机网络辅助企业管理系统》时,由于管理基础工作做得好,使开发进程提前了半年。
5、结合抓班组建设巩固管理基础工作。
班组是企业各项工作的落脚点,企业管理的坚实基础在班组,管理基础工作的持久巩固靠班组。班组管理状况,直接反映出一个企业的基础工作水平和活力。班组对六项基础工作,一定要负责具体地贯彻执行或组织实施,要准确、及时、完整地反馈原始数据。班组抓好了管理基础工作,就牵住了班组建设的牛鼻子。我厂班组建设实行“三抓”:行政为主工会配合抓,职能科室对口抓,车间直接抓。工会配合行政深入开展班组“四赛四比”流动红旗竞赛:一赛基础管理,比制度贯彻、台帐齐全准确;二赛完成任务,比定额先进、降低消耗;三赛产品质量,比工艺纪律,执行质量标准;四赛文明生产,比安全操作、生产秩序良好。竞赛提高了班组管理水平,也巩固了基础工作。我们规定管理基础工作的主管职能科室,要对口进行业务指导,指导班组执行工艺纪律,反馈质量信息,做到生产和消耗的统计核算数据准确及时。
组织和激励广大职工搞好管理基础工作的主要方法是用好“升级”形式。
去年我厂4135号系列泵在部优基础上争创银牌,根据性能质量与另件质量分等检查项目的技术标准规定,要达到优等品水平,需要从设计、工艺、检测。制造等方面采取36项措施,这些措施基本都是技术标准、计量工作、规章制度等管理基础工作,我们按项目分解到主管科室、车间,落实到人头,列出创优工作计划,按完成期限进行考核。随着产品质量升级对管理基础工作的要求也在升级,与其说是创优升级,不如说是基础工作升级。由于这种“升级”形式标准明确,有奔头,容易被干部、群众所接受,还能激发集体荣誉感。所以我们运用“升级”形式,来激励大家加强管理基础工作。目前我厂计量工作,16个考核项目经检查评定,已取得二级计量合格证书,全厂拥有各种计量器具7,875件(台)。能源管理升级初见成效。全厂能源计量器具配备率达98.8%。