时间:2020-05-29 作者:山西省沁源县化肥厂
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摘要:
我厂是1974年投产的上海四版设计三千吨型小合成氨厂。1979年以前,连续六年亏损,濒临下马关闭的困境。党的十一届三中全会后,我厂在进行全面整顿的同时,逐步建立和完善经济责任制,使企业起死回生,扭亏增盈。三年来,我们对全厂实行的经济责任制进行了三次改进,企业的经济效益有了三次明显的提高。概括地说就是:逐步完善责任制,三年迈出三大步。
第一步:分级核算见效果六年亏损刹住车
我厂从投产到1979年底,六年累计亏损313万元,成为全省有名的落后企业。当时的状况是:债台高筑发不了工资,管理混乱无章可循,干部发愁不安心,工人泄气想调动。对此,县委虽多次采取组织措施,先后换过五任厂长,但收效不大。国民经济调整开始后,化工部明确提出:小氮肥贯彻“八字”方针的中心是扭亏增盈;主攻方向是加强管理,降低消耗,提高质量。并要求亏损企业要停产整顿,限期扭亏为盈。我厂是个长期“双超”亏损户,能不能实现扭亏增盈呢?有一些人丧失了信心,大多数人则认为,只要花大力加强管理、降低消耗、提高质量,小氮肥扭亏增盈就大有希望。我们首先从抓经济核算入手,认真整顿了企业的经营管理。从1979年8月份开始,全厂实行了“分级核算、利润分成...
我厂是1974年投产的上海四版设计三千吨型小合成氨厂。1979年以前,连续六年亏损,濒临下马关闭的困境。党的十一届三中全会后,我厂在进行全面整顿的同时,逐步建立和完善经济责任制,使企业起死回生,扭亏增盈。三年来,我们对全厂实行的经济责任制进行了三次改进,企业的经济效益有了三次明显的提高。概括地说就是:逐步完善责任制,三年迈出三大步。
第一步:分级核算见效果六年亏损刹住车
我厂从投产到1979年底,六年累计亏损313万元,成为全省有名的落后企业。当时的状况是:债台高筑发不了工资,管理混乱无章可循,干部发愁不安心,工人泄气想调动。对此,县委虽多次采取组织措施,先后换过五任厂长,但收效不大。国民经济调整开始后,化工部明确提出:小氮肥贯彻“八字”方针的中心是扭亏增盈;主攻方向是加强管理,降低消耗,提高质量。并要求亏损企业要停产整顿,限期扭亏为盈。我厂是个长期“双超”亏损户,能不能实现扭亏增盈呢?有一些人丧失了信心,大多数人则认为,只要花大力加强管理、降低消耗、提高质量,小氮肥扭亏增盈就大有希望。我们首先从抓经济核算入手,认真整顿了企业的经营管理。从1979年8月份开始,全厂实行了“分级核算、利润分成、盈奖亏惩”的经济责任制,变过去的一级核算为分级核算。全厂划分为化工三个大班、造气、合成、碳变、机修、原料、车队九个内部核算单位,并分别制定了各单位的核算办法和利润分成奖惩制度。化工三个大班按实现利润的20%提奖,按发生亏损的10%受惩;机修车间按实现利润的16%提奖,按发生亏损的8%受惩;汽车队按实现利润的5%提奖,按发生亏损的3%受惩;厂级管理人员按全厂平均数得奖,如果当月全厂亏损,一般干部惩本人工资的5%,厂级领导惩本人工资的10%。
分级核算、盈奖亏惩的经济责任制实行以后,收到了明显的经济效果。1979年未实行经济责任制前的1~7月份,两煤平均单耗高达4,492公斤,电耗1,779度,吨肥成本185.28元,累计亏损16.08万元。8月份试行经济责任制后,当月即盈利2.54万元。从此,连续六年的亏损刹住了车。8—12月份的五个月,累计实现利润6.08万元,两煤单耗降到3,437公斤;电耗下降到1,450度;吨肥成本下降到145.62元。
第二步:不断完善责任制亏损户变为盈利厂
1979年,我们厂虽然从8月份开始盈利,但由于1至7月份亏损较大,全年算账仍未摘掉亏损帽子。1980年,我们为了彻底实现扭亏增盈,对实行分级核算、盈奖亏惩责任制的情况进行了总结。通过总结发现,实行分级核算后,单位之间的平均主义基本解决,但个人之间的工作好坏还是一个样;生产部门初步建立了经济责任制,但其它服务性的后勤部门仍然依赖于化肥生产,对其本行业的经营效果、经济责任很不明确;利润分成得奖只照顾了调动职工的生产积极性,而忽视了三兼顾的原则。同时,对原材料的节约、产品质量、技术革新等方面也没有具体的奖惩办法。因此,管理上的漏洞还没有完全堵塞,企业的浮财还没有彻底扫清。农业上的“联产如联心,联谁谁操心”的联产计酬责任制推行以后,使我们深受启发:要进一步调动职工的积极性,就必须用“联谁谁操心”这条经济纽带,把国家、企业、职工个人三者的利益紧密地联系在一起。于是,我们在1979年实行经济责任制的基础上,又从以下四个方面进行了改进:
一是把小卖部、医务室、粮食加工坊和电影队也作为核算单位,并分别规定了不同的核算办法、利润指标和奖惩制度。小卖部每月必须向厂上交30元的经营利润,奖金来源于超计划利润的20%;医务室按有关规定比例,每月医药费定额为900元,奖金来源于对外营业批零差价所得利润的50%;粮食加工坊自负一切开支费用和工资,多盈部分按20%提奖;电影队实行科室、车间按月轮流管理,自负盈亏。这样做以后,这些历来入不敷出的小单位,有的有了盈利,有的收支平衡。例如,医务室在未实行核算前的1979年,职工看病点名要药,医生开方有求必应,医药费比规定比例超支近万元,浪费相当严重。实行核算后的1980年,不仅全年控制的1.08万元医药费没有超支,而且对外营业实现利润740元,除50%用于奖金外,上交厂370元。电影队全年演了87场电影,厂里未付一分钱。
二是科室百分考核车间,车间百分考核个人,把工艺、设备的合格率、完好率与经济责任制有机地结合起来。工艺管理的百分考核办法是:生产科根据各车间20项工艺指标执行情况、工艺影响台时、安全文明生产、劳动纪律等项目订出评分标准后,当班生产调度根据执行情况班班记分,逐日累计,月终得出各车间工艺百分的考核结果。设备管理的百分考核办法是:动力科根据车间设备完好率、静密封点泄漏率、主机运转率、出力率,设备影响台时等项目订出设备评分标准,每旬组织分管维修的车间副主任检查评分一次,三旬汇总得出各车间设备百分的考核结果。超计划利润提奖后,奖金的13%按设备百分考核结果分配,26%按工艺百分考核结果分配,61%按各大班盈利多少分配。如果亏损,按负分计惩。科室对车间的“双百分”考核,不但以分计奖,而且也作为季度、年度评比的依据。车间提奖后,我们对职工应得奖金数额根据以下三个方面考核的结果进行分配:一是按岗位和个人承担责任大小、技术难度评出底分,即分为100、90、80、70分四个界限,以此作为标准考核。二是根据每个人执行工艺指标合格率、执行劳动纪律情况、责任事故、出勤等项订出计分标准,车间按底分考核个人,以分计奖。三是规定了“五不奖”制度,即“出勤不够26天者不奖;当月有责任事故者不奖;旷工、超假者不奖;违犯劳动纪律者不奖;违犯厂规厂纪者不奖?。这样做大大改善了工艺、设备管理状况。1980年部颁20项工艺指标合格率达到85%,设备完好率达到93.6%,主机运转率达到90.7%,主机出力率达到90.2%,静密封点泄漏率降到1.7‰,有效地保证了生产的均衡、稳定。
三是本着国家得大头、企业得小头、个人得零头的三兼顾原则,将利润分成得奖改为超计划利润提成得奖。1980年初,给各核算单位都重新规定了不同的利润指标。如化工三个大班每月利润指标为4,500元,超利润指标后按15%提奖,发生亏损按7%受惩。同时,对原材料消耗、产品质量、技术革新等都制定了单项奖惩。
四是实行多种形式的经济责任制,不搞一刀切。汽车队实行单车核算,机修车间核算到小组,对重体力劳动和作业分散的工种,如搬运、粉焦、拉料、包装、理发等实行计件工资。实行多种形式的责任制后,就从各个方面进一步调动了职工的积极性。
通过以上四个方面的改进,经济效益显著提高。与1979年比较:合成氨产量提高24%,达到3,440吨,第一次达到设计能力。吨氨两煤耗降到2,545公斤,吨氨电耗降到1,390度,碳铵成本降到137.66元。1980年,省公司对我厂实行了利润包干、亏损不补,在煤焦提价、化肥降价、取消补贴、改换包装等不利因素的影响下,实现利润23万元。
第三步:认真推行“一化三制”经济效益越来越好
“一化三制”,即工作标准化,岗位责任制,经济核算制,奖惩制。在进一步完善经济责任制过程中,我们认识到:工作标准化是推行全面质量管理,实现最佳经济效果的基础。岗位责任制是搞好企业各方面工作,保证完成企业各项计划,明确每个职工职责和权利的主要制度。经济核算制是考核单位和个人经济效益高低、对国家贡献大小,并用以指导企业经营管理的有效措施,是责、权、利三者结合的纽带。奖惩制是落实经济责任、体现多劳多得、分清是非功过的一种经济手段。所以,“一化三制”是互相联系、相辅相成的几项基础工作。进入1981年以来,我们主要以“三管一算”为内容,认真推行了“一化三制”,使我厂实行的经济责任制进一步走向科学管理轨道。具体做法是:
一、从书记、厂长到收发、门卫,人人都根据自己的岗位职责定出了工作标准要求,形成细则,逐条定分,定期考核,以分计奖。例如,合成车间主任的考核标准是:1.全月保证四机满负荷生产,发现问题处理果断,工艺、设备影响台时不超规定计划,记20分;2.根据生产中的薄弱环节,及时召开岗位专业会,解决问题措施得力、见效快,全月车间工艺指标合格率在85%以上,记20分;3.对所属职工的个人考核认真细致,做到日清、旬结、月总,有据可查,记20分;4.安排好上班定员,做到岗位满员、工作满点、车间定员,工资总额不超,记20分;5.按时参加周“安全日”活动,每月组织检查一次车间不安全隐患,全月车间无事故,记20分。由于工作有标准要求,对每个干部职工的考核就有了依据,干好干坏清清楚楚。
二、在搞好定员定额的同时,制订了岗位守则“十不准”,即:上班期间不串岗位、不打瞌睡、不看书报、不聚众闲谈、不干与岗位无关的事情、不迟到早退、不填报虚假数据、不轮流顶替操作、不违章作业、不马路交接班。还制订了616条岗位责任制。由于职责明确,要求具体,因而做到了人人有事干,事事有人管,避免了人浮于事和工作中的推诿扯皮现象。
三、从厂部到车间、班组,各个环节的考核内容不同,核算办法也各异。如化工三个大班的核算办法是:不便计入当班成本的费用固定摊,两煤一电、包装袋、税金按实际支出摊。产品以质论价,一级品150元,二级品147元,次品不计收入。两氨盈亏折肥,计算产值。班班核算,日日公布,累计盈亏,使当班的产量、质量、单耗、总费用、成本、利润每天和职工“六见面”。实行这种核算办法的好处:一是克服了以前那种不顾交班条件,单纯追求产量的破坏工艺平衡现象,出现了比盈利、降消耗的新局面。二是随时预测了生产经营效果,能及时发现生产薄弱环节和管理上的漏洞,做到奋斗有目标,指挥不盲目。三是促进了经济运行,保证了稳产高产。造气车间实行了两煤定额消耗后,以班定量,按人配煤,班与班、人与人之间展开了节煤竞赛,出现了一批技改成果,使我厂1981年的燃料煤消耗由1979年的1,765公斤下降到885公斤。
四、在实行奖惩制的过程中,注意保持定额的平均先进水平,不断摸索各种奖惩的比例关系,使奖惩制度真正起到国家既能多得,又能调动职工积极性的作用。尤其是对一些定额消耗的单项奖惩制度,不断修改完善,以鼓励广大职工,不断降低消耗,提高经济效益。如车间的维修费用,1979年以前,备件坏了领新的,废旧材料卖生铁,每月高达2.3万元,占到化肥成本的15.5%。实行“定额控制、凭票领用、节奖超惩”的经济责任制后,各车间修旧利废,精打细算,去年平均月耗维修费降为3,426元,仅占化肥成本的2.4%。在原料管理上,1978年仅运煤途中耗损就达790吨,等于把一个月的生产用煤丢掉了。针对这个问题,我们规定了司机运煤损耗不得超过2%,节奖超惩,基本上堵塞了漏洞。对原料车间实行了节煤奖分,考核入炉利用率。考核的标准有两项:煤入炉利用率要达到95%,土焦入炉利用率要达到85%,每提高1%奖管理人员计奖分20分,每降低1%扣10分。造气和原料两车间建立了买卖关系,实行进厂过磅,入炉计量,月终盘存,计算入炉利用率。这样层层设卡,环环紧扣,使两煤利用率大大提高,1981年路途损耗未超过1%,煤的入炉利用率达到98%,土焦的入炉利用率达到88%。
通过推行“一化三制”,我厂的经济责任制日趋完善,经济效果也越来越好。1981年合成氨产量达到3,536吨,超额完成国家计划47%,比上年增长3%;吨氨两煤消耗2,367公斤,比上年下降7%;吨氨电耗1,383度,比上年下降0.5%;碳铵成本135元,比上年下降2%。1981年县财政确定我厂利润包干计划为6万元,实际实现盈利为30.2万元。
随着经济效益的提高,企业面貌发生了很大变化。干群一股劲,厂貌日日新。今年2月份,光荣地出席了山西省劳模大会,受到上级表彰。今年,我们决心继续坚持全面整顿,努力达到六好企业标准,力争产量比去年再增长5%,吨氨两煤消耗要降到2,200公斤以下,电耗要降到1,300度以下,碳铵成本要降到130元以下,为国家多作贡献。
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