去年，我厂推行了以控制成本为中心的全面经济核算，一年来，已初见成效。开始树立了人人注意当家理财，事事考虑先算后用，时时讲求经济效益的新风，在面临生产调整，困难多、矛盾大的情况下，仍然增产增收，全面完成了各项技术经济指标。1981年利润定包指标540万元，实际上交入库620万元。

一、关键要有一个励精图治的指导思想

过去，我们也常讲加强经济核算，但总是“嘴上谈兵”多，去年才“真刀真枪”行动起来。这有历史原因，有内外因素，但最重要的是厂级领导随着形势的发展，提高了认识，下定了决心，确立了励精图治、为国家多做贡献的思想。

我厂的产品，过去是由国家包销，吃惯了“大锅饭”，有供给制思想作祟。国民经济要进行调整，情况不同了，国家下达的生产计划逐年下降，产品售价又向下浮动，上压下挤，左右竞争，日子很不好过。形势逼着我们自找出路，逼着我们非抓经济核算不可。我们一手抓转产，广开生产门路，调整服务方向，改变产品结构，发展“第二产品”；一手抓管理，组织创优活动，开展经济核算，加强劳动管理。

推行经济核算，涉及到厂内每个有经济活动的地方，“牵一发而动全身”。一开始，思想问题、实际问题大量暴露出来。有的是担心条件不成熟，心中无把握；有的是顾虑露出漏洞，只求安于现状；有的是怕多加上一个“紧箍咒”，捆住自己的手脚；等等。厂领导下了决心，做了大量的工作，召开各种大小会议，层层发动，层层落实，有重点地做好个别人的思想工作。我们反复抓，提出了要树立“三不怕”的思想：不怕骑虎难下，就是要把经济核算逼上马；不怕矛盾百出，就是要在解决矛盾中把各项基础管理工作促上去，不怕思想阻力，就是要在实践中不断统一认识。在这一思想指导下，我们在狠抓质量管理的同时，把狠抓全面经济核算放在了全厂工作的重要位置上来，努力提高企业经济效益。

二、从打好一个基础、建立两个体系人手

决心下了，如何变成现实，从哪里入手？我们主要是从打好一个基础、建立指标体系和组织体系抓起。

思想基础是很重要的，前面已经谈了。这里主要是指业务上的基础工作，也可以说是推行全面经济核算必须做的准备工作。它包括清产核资、定额管理、厂内计划价格、计量管理、班组建设和原始记录工作等等。我们除了搞好这些基础工作外，还实行了厂内流通券和内部结算支票制，监督各部门合理地使用资金，办理调拨资金和内部计价收付结算，分清资金使用渠道。

搞好基础工作，要肯于花大力气。我们把所有急需加强的基础工作排成队，绘成挂图，责任到人，确定限期，逐项落实，经常组织检查，直到全部完成。我厂产品多，每个产品的零部件又多，单为编制几个主要产品的零部件内部价格，就组织了四个人，花了一个季度的时间。我们还编制了外购原材料、配套件价格目录，外包协作件价格目录，自制工具价格目录，厂内劳务协作价格目录，等等。工夹具出租以及内部水电收费都有统一标准。各种价格，由分管部门提出建议数，交财务科组织审定。

我们围绕提高经济效益，对各项指标实行了分级分口管理、分级分口核算、分级分口考核、层层分解落实的办法。上下左右一起抓，形成一个“个人保班组、班组保车间、车间保全厂”的经济指标体系，千斤重担众人挑，使各项经济指标的完成有了坚实的群众基础，实质上这也是一种民主管理的办法。

定额流动资金由厂部下达到供应、工艺、基建、设备、生产、总务六个科，再由科进而落实到所属的九个库；其中，在产品的资金由厂部下达到生产科，再由生产科归口分管到车间和成品零件库。

在建立组织体系上，我们从三个方面努力，把它们捆在一起抓。一是以厂级为主，把厂级、车间两级核算结合起来；二是以财务和计划部门为主，把各个职能部门的经济核算结合起来；三是以专业核算为主，把专业核算同群众核算结合起来。

厂部以厂长和分管财务的副厂长为首，由厂办、财务、生产、供应、劳资等科室负责人参加，组成厂经济核算领导小组，全面负责厂内经济核算的组织领导。车间以车间主任为首，建立有车间计划、统计、成本等管理人员参加的车间经济核算小组。科室由一位科长负责科内经济核算领导工作，指定一名科员兼管具体工作。

全厂经济核算的日常综合、指导工作，以财务部门为主，会同计划部门负责执行。其他各个部门分工管理，密切配合，实行人、财、物同步核算，会计核算、统计核算、业务核算三者有机结合。去年八月，我们还组织了厂内经济核算互查，查制度贯彻、查核算质量、查经济效果，交流经验，相互促进。

三、紧紧抓住控制成本这个中心环节

在经济核算中，我们以控制成本为中心，力求不断地降低生产成本，压缩费用开支，提高经济效益。去年经过目标决策，我们把压缩费用指标和利润定包指标，逐季逐月下达给各车间、科室，上下目标一致，加强了对可控性指标的控制。

通过成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等各个环节，我们开始跳出事后算帐的圈子，使算管结合，算为管用，向事前、事中管理努力。向车间、科室下达定额流动资金限额，使用费用限额卡，加强资金动态分析，实行严格控制，注意从成本管理的第一关即产品设计开始，应用价值工程，研究产品功能与产品成本的关系，在保证性能、质量的前提下，努力降低设计成本。供应部门运用定尺、组合套裁、最大公约数及择优比价采购等方法，提高材料利用率和降低材料采购成本。工艺、劳资部门深入到各车间调查研究，听取意见，着手改进工艺，修订工时定额，狠抓劳动管理，提高工时利用率。

我厂为扩大服务领域，配合产品转向，给纺织工业试产了黄麻并条机。去年初，单台试制成本高达52，652元，售价30，000元，减税金后每台亏损24，152元，一年预计亏损300万元。为了改变这种状况，样机试制一结束，我们即收集整理资料，在厂部经济活动分析会议上作了专题分析，并三去上海，到上海一纺机厂登门求教。财务科的同志带着并条机的成本资料，逐项逐件地和一纺机厂的同产品成本资料进行对比分析，找出差距，进行综合研究，制定目标成本，大力扭亏转盈。经过再三努力，每台实际成本下降到23，457元，全年实现盈利62万元。

四、结合经济责任制加强经济核算制

经济核算与经济责任是分不开的。我们把经济核算同职工的岗位责任制、奖惩制度、劳动竞赛紧密结合起来，这样，目标明确，权、责、利结合，群众好发动。在这方面，我们先后采取了四种形式：

1.变“基本奖”为“定包奖”。从去年一月起，厂部每月按三定（定人员、定材料、定设备）、四包（包产量、包质量、包成本、包文明生产和设备保养）与车间签订合同，根据考核结果给奖，使拿“太平奖”、吃“大锅饭”的情况有了初步好转。

2.“定包奖”和“竞赛奖”挂钩。去年二季度开始，在“定包奖”的基础上，又在全厂组织了“为四化立功”劳动竞赛，作为弥补亏缺工时和解决工种不平衡的措施。全厂划分为三个赛区：三个金加工车间为第一赛区，除按“三定”、“四包”全面考核外，超额完成的入库工时部分另行提奖；另外五个车间为第二赛区，按月评定单项优胜红旗，季末根据得旗多少予以一次性嘉奖；十三个科室为第三赛区，月评第一、第二名，以精神鼓励为主。

3.实行超产计件（时）制。去年七月份在三个金加工车间，九月份在铸工车间，先后实行了超产计件制，生产形势又有了发展。三个金加工车间三季度共超额完成入库工时37，921个，相当于62个工人一个季度的工作量。

4.试行科室工作经济责任制。去年十一月份起，首先对生产计划、供应、财务、设计、工艺、劳资、检验、设备等八个主要科室实行考核。考核分四个方面：归口指标；直接指标；工作质量和服务态度；经济效果。用计分评奖取代原来吃“大锅饭”的奖励方法。

年初刚推行全面经济核算时，有的车间领导还不大在意，对车间成本员的工作平时不过问，给他报表也不看，往抽屉里一塞了事。结果因没有完成月度指标，真的被扣了奖，就急起来了。这一扣、一急，起了作用，以后就经常关心和抓起经济核算工作来了。过去车间里用汽油，要用就倒，用了一次就丢掉。现在不同了，车间按任务发油票到工段、班组，凭票发油，用了一次，想办法过滤后再用。电力消耗费用支出，比上年同期节约12.55万元，下降34.77%。各个科室也把经济核算摆上了工作日程，不再认为是份外事了。