时间:2020-05-29 作者:第一机械工业部财务会计司
[大]
[中]
[小]
摘要:
长春汽车制造厂在整顿企业管理的基础上,学习国外先进管理经验,开展科学管理,全面地改进生产、技术和经济管理工作,加速了资金周转,提高了资金使用效率,促进了生产的发展。
近几年来,长春汽车制造厂生产逐年增长,1979年汽车产量比1978年增长8.2%,1980年比1979年增长4.8%。在生产不断增长的情况下,流动资金不仅没有相应增加,而是逐步减少。1980年末全厂流动资金占用额比1978年末降低18%,流动资金周转期缩短了30天。
长春汽车制造厂资金使用效率的提高,首先是他们在思想认识上有了一个大的转变。过去总认为,要保证均衡生产就必须有足够的物资储备,要节约资金就必须压缩物资储备,因此,把保证生产同节约资金对立起来。后来,他们学习了日本汽车工业的生产经营管理经验,看到人家产量大,品种多,却用低储备的办法来保证高度的均衡生产。丰田生产方式甚至提出了储备量向“零”挑战,向“零”进军的口号。他们为什么这样做,难道仅仅是为了节约资金吗?经过分析研究,他们认识到,储备过多并非好事,它会掩盖生产经营工作中的矛盾,阻碍生产技术的发展和经济效果的提高;只有保持先进合理的储备水平,才能促进企业提高生产经营管理水平,科学地组织...
长春汽车制造厂在整顿企业管理的基础上,学习国外先进管理经验,开展科学管理,全面地改进生产、技术和经济管理工作,加速了资金周转,提高了资金使用效率,促进了生产的发展。
近几年来,长春汽车制造厂生产逐年增长,1979年汽车产量比1978年增长8.2%,1980年比1979年增长4.8%。在生产不断增长的情况下,流动资金不仅没有相应增加,而是逐步减少。1980年末全厂流动资金占用额比1978年末降低18%,流动资金周转期缩短了30天。
长春汽车制造厂资金使用效率的提高,首先是他们在思想认识上有了一个大的转变。过去总认为,要保证均衡生产就必须有足够的物资储备,要节约资金就必须压缩物资储备,因此,把保证生产同节约资金对立起来。后来,他们学习了日本汽车工业的生产经营管理经验,看到人家产量大,品种多,却用低储备的办法来保证高度的均衡生产。丰田生产方式甚至提出了储备量向“零”挑战,向“零”进军的口号。他们为什么这样做,难道仅仅是为了节约资金吗?经过分析研究,他们认识到,储备过多并非好事,它会掩盖生产经营工作中的矛盾,阻碍生产技术的发展和经济效果的提高;只有保持先进合理的储备水平,才能促进企业提高生产经营管理水平,科学地组织均衡生产。他们总结了储备过多的十大害处:
1.妨碍现代化的生产管理,堵塞现场,破坏文明生产;
2.阻碍产品改型,产品更新换代要造成大量报废损失;
3.传送、装卸、搬运的无效劳动很大,还会造成磕碰、划道、变形,损害质量;
4.存放、交接、运输不易管理,造成数量不清,质量不明,管理心中无数;
5.多占用物资、人力,还浪费生产能力;
6.储备期长,容易锈损、老化、变质;
7.多占仑容或挤占生产用地,增多管理人员;
8.加大维护、保养费用;
9.多占用流动资金;
10.掩盖生产、技术、经营工作中的矛盾。
但是,用低量的储备来保证均衡生产,单凭主观的热情是不可能实现的。1979年初,发动机分厂为了把在产品储备量压下来,采取了少进多出、限制投入、增大产量的老办法,结果出现了毛坯不足,缺件频繁等无法应付的局面。这就说明,要实现“低储备、保均衡”,还必须在管理方式上有一个大的转变。之后,长春汽车制造厂总结了自己的经验,学习国外先进管理办法,在开展科学管理的规划中,提出了一系列改进生产组织,革新工艺流程,改变供应方式等方面的措施,用来改进、加强和提高企业的生产、技术、经营管理工作,同时也包含了降低物资储备,加快资金周转的目标。他们主要抓了以下几项工作:
一、改变供应方式,组织均衡供应,压缩库存储备量
过去,在订货合同中只规定年度或季度的交货数量,在此范围内交货量可高可低,交货期可长可短,因此,企业要保持很高的储备量来保证生产。例如,耗量大、价值高的解放牌汽车轮胎,每天要用1,500条,去年前三个季度,交货最少的一次是295条,最多的一次是8,001条,交货间隔期最短1天,最长8天,库存达到50,256条,占用资金2,260万元,相当于60天储备量。为了改变这种交货不定期、不定量的局面,实行“定期、定量”组织供货,他们先从当地供应的一些协作件入手,摸索改变供应方式的经验。
例如,机油滤清器,是长春汽车制造厂扩散给公主岭第三汽车配件厂生产的产品,原来合同中只有按季交货的要求,储备量定为7,000个,资金18.9万元。这个厂因规模小、资金少,供货间隔期过长资金周转就有困难,所以他们愿意向汽车厂勤送货,而且直送车间。汽车厂发现这正是日本企业组织供应的好经验,就同该厂协商,把供货的“期”和“量”定下来,两天一次,每次400个;以后根据生产需要,还可以灵活调整。实行以后,省掉了转库倒运,减少了无效劳动,把储备量压缩到1,000个,资金降低到2.7万元,比过去减少85%。这件事意义很大,为汽车厂开创了改革供应方式的路子。
再如澎润土,由九台县的土厂供应,每年耗用原土约7,OOO吨,从九台县用马车、汽车装火车,运厂后再倒运至铸造分厂,自行烘干破碎碾粉,费工费时,损失很大。1979年冬天,改为在九台就地碾粉,运量减少到5,000吨,用4台汽车装上储存器,按日直送铸造分厂吸入储存罐内,变6次倒运为一次运输,每年节省装卸费用2万元,减少途中损耗1万元,储备量由70吨减为35吨。还有铁丸,原来由长春市东风钢砂厂分批运汽车制造厂入库,再按日送铸造分厂使用,要经常保持储备470吨,包装和装卸费用也很大。现改由钢砂厂直送铸造分厂的工位;汽车厂也不再储备,由汽车厂付给钢砂厂一部分预付款,代存储200吨备用,这样,节省资金约7万元。其他协作产品,已改为定期、定量直送工位的,还有油封、密封条等7种,标准件、折页等7种,橡胶垫、粉醛树脂等9种。
轮胎,是汽车厂协作产品中占用资金最大的项目,由牡丹江桦林橡胶厂供应。过去,在供应方式上协商不够,交货的数量和时期波动很大,不仅占用资金多,生产也缺少保证。去年8月,产销见了面,协商了定期、定量均衡供应的问题,并取得牡丹江铁路局的全力支持,三方达成了合理均衡运输、组织均衡供货、保证均衡生产的协议。初步确定由橡胶厂根据汽车厂的订货量,按月提出车皮申请计划,铁路局尽可能给予保证,做到旬间均衡,按日调整,日间最大装车量为5辆,特殊情况不超过10辆。这个协议实现以后,轮胎的储备量可控制在一万条以内,占用资金可降低50%以上。
二、改进生产组织,减少投料批量,压缩在产品储备量
汽车工业的在产品资金,是最难管理的中间环节。毛坯零件品种多,批量杂,生产周期有长有短,而设备运转、产品质量、工装配备、能源供应、劳动组织以及材料和毛坯的供应,都存在许多问题。长春汽车制造厂的在产品储备期长期处于30天以上,他们认识到,在产品储备量过多对提高生产管理水平是个严重的障碍,因此,从1979年上半年开始,在全面整顿企业管理的基础上,从改进生产组织、革新工艺流程、减少投料批量,缩短生产周期入手,摸索了一系列压缩在产品储备量的具体措施。
1.调整工艺路线,减少周转储备。发动机厂的变速箱中间轴生产线、变速叉轴生产线,底盘分厂的从动柱齿轮生产线、十字头生产线已经调整了工艺路线,使在产品周转量显著降低。如中间轴生产线,调整了机床平面布置,增设了机床之间的零件滑道,使零件加工后传送不落地,减少了运搬零件的无效劳动,协调了工序间的加工节拍,加快了生产流程,除两台关键工序外,其余19台机床的在产品周转量全部取消,使储备量从原来的2,400个降低到400个,可节约资金4万元。
2.成批生产改为混流或流水生产,减少在产品储备量。例如,配件分厂生产的化油器,过去月初集中投料,月中成批装配,储备量为6,000个。改为流水均衡生产后,储备量降低50%。这个厂生产的刹车阀,从按月轮番生产改为按旬轮番生产,储备量也降低50%。这两项共减少在产品资金12万元。车箱分厂在汽车装配实现混流生产以后,轮番入库的车箱储备量已显著降低,减少资金占用约30万元。
3.增加投料批次,缩小批量。如车身分厂是全厂在产品资金占用最多的单位,运用“A、B、C法”对资金分布情况作了分析,找出管理在产品资金的重点,对大件原来是跨月生产,现改成按月投入,月中均衡生产;对一部分中件和小件,调整了投料批量,有的季投改为月投,有的月投改为半月投,使储备量大大压缩。初步统计,至少减少资金占用60万元。又如,实行快速换模,减少调整时间,缩小投料批量,都可减少在产品储备量。
4.推行“看板管理”,减少中间储备。例如,总装分厂实行看板取货后,为了做到取货均衡,批次适当,排出了标准作业计划,每种零件、协作件取货做到定时、定量、定人,严格按装车计划取货,并取消了中间仓库。这个分厂1980年6月底的在产品资金,比1978年底压缩了41%。铸造分厂有10种铸件实行看板生产后,稳定了成品库的储备量。
5.调整在产品储备定额,归口落实。如发动机分厂,过去压缩在产品储备量缺乏相应措施,生产很被动;1980年改进了生产组织,改变了计划安排,按生产线和机床具体调整在产品储备定额,归口到班组,落实到工位,按定额组织生产,按定额进行盘点,按月奖评,不但减少了在产品资金占用,而且实现了均衡生产,流转有序,交接清楚,健全了在产品管理的责任制。
长春汽车制造厂的流动资金周转期已经接近该厂的历史最好水平,但是与国外同类型企业比较,差距还是很大的。一方面,是由于企业内部的管理水平有差距,如在产品资金的管理,只是初步制订了具体措施,还在研究试行,推行的面不广,重点的毛坯、零件还抓得不多。而丰田降低在产品储备量的措施则是全面开展,如推行“看板管理”,使汽车装配与零件、毛坯的生产有节奏地实现均衡,逐步取消了中间仓库、车间之间、工序之间的在产品周转量和保险储备量,因而提出了向“零”进军的口号。这些条件,长春汽车制造厂尚未具备,达不到这个水平。但是,在改进生产管理,降低在产品储备量方面,仍然很有潜力。日野1973年的在产品资金周转还处于13天的水平,以后学习丰田生产方式,逐年加快周转,1978年达到了6天的新水平,并提出了向3天迈进的目标。因此,长春汽车制造厂应当不断地研究改进企业的生产、技术和经营管理工作,推行加快资金周转的有效措施,缩小资金利用效果的差距。另一方面,现行的经济管理体制,特别是物资管理体制,对企业流动资金的使用有很大影响,有必要相适应地进行改革,以促进企业不断降低流动资金的占用,提高资金的使用效率。
更正
本刊1981年第5期33页“损益表”的最末一行括号内的数字应更正为(3+4或3-5)。
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号