时间:2020-05-29 作者:杨春生 北京市财税局
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摘要:
几年来,北京绒毯厂在推行三级核算(厂级、车间、班组)的过程中,建立了以工人为主体的经济管理组织,吸引广大职工群众参加管理,发挥群众当家理财的积极性,群众性的班组核算不断得到巩固和提高,有力地促进了企业管理,年年完成和超额完成国家生产计划。一九七八年又创造了好的水平:毛呢、毛毯、长毛绒等几个主要产品,均完成国家生产计划的百分之一百零四点二到百分之一百零八点四;一等品率达到或超过本厂历年的最好水平;原材料消耗比计划降低百分之四点九二到百分之七点二三,达到了本厂历史上的最好水平;全年完成利润计划的百分之一百一十一点六六,是增加幅度最高的一年。
北京绒毯厂是怎样巩固、提高班组核算水平的呢?
第一,坚持群众核算和专业核算相结合,打好经济核算的基础。
北京绒毯厂为了搞好企业的经济核算,促进增产节约,特别注意抓班组核算的基础工作。几年来,班组核算不仅做到组织落实,而且做到核算思想、核算内容的落实。全厂二百一十七个班组,参加各种形式的群众管理的工人群众达一千五百多人,占全厂职工总数的百分之五十以上。一般班组都能做到日统计,旬分析,月总结。随着企业生产的发展,班组核算水平也越来越提高...
几年来,北京绒毯厂在推行三级核算(厂级、车间、班组)的过程中,建立了以工人为主体的经济管理组织,吸引广大职工群众参加管理,发挥群众当家理财的积极性,群众性的班组核算不断得到巩固和提高,有力地促进了企业管理,年年完成和超额完成国家生产计划。一九七八年又创造了好的水平:毛呢、毛毯、长毛绒等几个主要产品,均完成国家生产计划的百分之一百零四点二到百分之一百零八点四;一等品率达到或超过本厂历年的最好水平;原材料消耗比计划降低百分之四点九二到百分之七点二三,达到了本厂历史上的最好水平;全年完成利润计划的百分之一百一十一点六六,是增加幅度最高的一年。
北京绒毯厂是怎样巩固、提高班组核算水平的呢?
第一,坚持群众核算和专业核算相结合,打好经济核算的基础。
北京绒毯厂为了搞好企业的经济核算,促进增产节约,特别注意抓班组核算的基础工作。几年来,班组核算不仅做到组织落实,而且做到核算思想、核算内容的落实。全厂二百一十七个班组,参加各种形式的群众管理的工人群众达一千五百多人,占全厂职工总数的百分之五十以上。一般班组都能做到日统计,旬分析,月总结。随着企业生产的发展,班组核算水平也越来越提高。例如梳纺车间乙班,同样两台纺机,纺同色号、同纱支的军服呢,但纺出来的产品却是两个批号。核算员在记帐时,发现其中一台亏产很多,另一台则大量超产,经及时查对,结果是两台车在落纱时混了批,并且已经送到纱库,准备上机使用。由于处理及时,避免了一次大的产品错纱事故。职工们说,若只靠专业人员坐在办公室记帐,是不可能及时发现问题的。又如,这个班组为了解决生产好坏一个样的问题,将原来机台核算,改为指标落实到人,进行核算。这样,每个人的出勤情况、贡献大小、质量好坏、消耗高低分别记载考核,从而调动了每个人的积极性。梳毛1号机,一九七七年没完成任务,去年月月超产。有一名女工,由于出勤不好,常常拖小组的后腿。把指标落实到个人以后,她因事耽误了生产时间,就主动早上班,晚下班,有时还扩台,千方百计把自己耽误的时间补回来,完成生产任务。
为了不断巩固、提高群众性的班组核算,北京绒毯厂十分注意发挥专业核算的指导作用。通过八项经济技术指标的分解落实和考核,把厂级、车间的专业核算与群众性的班组核算有机地结合起来,提高经济核算的水平,以保证各项计划的完成。具体做法是:(1)指标分解,层层考核。厂里根据国家下达的八项经济指标,进行分解,落实到车间进行单独核算、单独考核;车间结合其生产特点,再进行小指标分解,落实到班组进行核算,内容包括产量、质量、消耗、材料费、利润、设备完好率、设备运转率、出勤率等。一级保一级,保证完成全厂的生产计划。(2)定期开展“三结合”的经济活动分析。根据各级经济核算资料,班组按双周、车间按月、厂级按季召开经济活动分析会,由厂领导、技术员、核算员、材料员、经济管理组成员和群众代表参加,分析各项经济指标完成情况,发现问题,采取措施,促进转化。(3)调查研究,总结和推广经验。厂财务、供销等职能部门的专业核算人员,经常深入到班组,帮助工人核算员提高核算能力;总结先进班组的核算经验,加以推广。(4)开展竞赛评比。每季由厂领导组织“三结合”检查团,检查车间、班组核算质量,进行评比活动,评出红旗、先进、一般、较差等四种等级,促进先进更先进,后进赶先进,提高核算质量。
第二,抓薄弱环节,挖掘节约潜力。
北京绒毯厂在实践中体会到,群众性核算,是吸引广大工人群众挖掘潜力、增产节约的一种好形式。工人群众最懂得生产,哪里有潜力,哪里有浪费,他们最清楚。只要把工人群众的积极性调动起来,就能不断改善企业的经济管理。几年来,厂领导发动群众,狠抓薄弱环节,针对节约挖潜的一些关键问题开展核算,收到显著效果。从毛纺行业来说,原料占全部成本的百分之七十以上,原料的节约与否,对成本影响很大。一九七七年他们分析了一至八月份的成本,发现产品超重,八个月的耗毛量比设计标准共多一万八千余斤,相当二万六千公尺制服呢的原料。这件事引起厂领导的重视,并由副总工程师和经管组、财务、技术、成品车间等几个部门,组成整改小组,发动群众调查研究,进行试验,加强核算,基本解决了产品的超重问题,去年比前年减少超重一万公斤,节约十万元。全厂由于加强了原材料消耗的核算工作,全年可比产品成本比前年降低百分之零点三,增加利润七十六万元。
去年一季度毛呢、毛毯质量有所下降,整染车间发动班组查找原因,主要是由于质量指标没有落实到班组,缩呢操作不统一和起毛不良,而影响了质量。针对这一问题,车间把毛呢、毛毯疵点指标要求重新落实到班组,并分解到个人,进行重点核算,开展月检查,季评比,加强责任制。同时,在操作上采取三条措施:一是开展技术练兵,提高操作水平;二是将缩呢机由原来的三道缩呢,改为两道缩呢,提高质量;三是采取不停车交接班,提高产量。这样,在保证生产任务的基础上,毛呢、毛毯质量分别达到百分之九十七点八四和百分之九十四点七九,超过了历史上的最高水平。
精纺车间的落地毛问题,是多年来的一个“老大难”。过去,这个车间的落地毛不分好坏,一律作杂毛处理,严重影响成条率的提高。去年上半年没有完成计划指标。为此,车间发动各班组献计献策,攻难关。根据大家提出的合理化建议,采取:(1)合理调整梳毛机隔距,减少漏毛;(2)对扫落地毛进行挑选、分类使用,减少浪费;(3)分机台过磅,进行单机考核,及时公布成绩。采取上述措施后,使成条率达到百分之八十六点九二,超过国家计划指标百分之二点零八。
此外,为了促进材料节约,进一步降低成本,这个厂还从一九七七年十一月起,对全厂十六种常用材料建立起定期(每月)限额领料制度。如梳纺车间原来领用材料由于消耗无定额,发料大敞口,浪费很大,每月平均材料耗用一万二千元左右;实行限额领料后,各班组都精打细算,大搞修旧利废,注意点滴节约,全车间平均每月材料费降低到七千元左右。
第三,坚持竞赛评比,不断提高经济核算水平。
北京绒毯厂为了不断巩固和提高经济管理水平,车间之间普遍开展了以八大指标为中心的十六面单位流动红旗竞赛,班组之间开展了包括经济核算的“双百分”赛。广泛的劳动竞赛,极大地激发了广大职工搞好企业管理的积极性。
梳纺车间是经济核算工作搞得比较好的一个老典型。这个车间共有十四个小组,每个组都开展了不同内容的核算工作,几年来,一直坚持做到:“三坚持”、“三全”和“四过硬”。“三坚持”即坚持天天记帐,双周分析,月末总结;“三全”即核算项目全,指标完成全,原始录保存全;“四过硬”即产量、质量、消耗、定额过得硬。由于经济核算搞得好,这个车间的生产管理很出色。去年,全车间开展了八种十四项竞赛活动,进一步调动了工人群众的积极性。如这个车间各运转班的人数,由过去八十人减少到六十人左右,生产任务照样完成,而且达到高质量。成纱率:毛呢纱由过去的百分之九十一、九十二,稳定提高到百分之九十五、九十六;毛毯纱由过去的百分之九十四、九十五,稳定提高到百分之九十六、九十七;有形消耗由一九七二年的百分之七、八,逐步稳定在百分之五左右。去年完成节约额一百五十八万三千七百元。
精纺车间在学习梳纺车间管理经验的基础上,结合本车间的生产特点,全年在全车间开展了生产指标一百分,管理指标一百分,即“双百分”竞赛,把生产和管理结合起来进行考核。根据规定标准,按总分评比优劣,发给奖金。这个办法,把生产、管理的好坏同每个职工的物质利益结合起来,推动了生产。比如在“双百”赛以前,由于车间管理工作不健全,生产、管理指标没有考核,生产好坏、管理好坏一个样,在职工中出现有三多:即提前下班走的多,开会溜号的多,病假多,生产经常完成的不好。“双百”赛后,建立健全了规章制度,整顿了劳动纪律,制定了个人产量、质量、消耗和管理竞赛指标,坚持周检查,月总结,季评比活动,车间面貌焕然一新。在车间出现了新的三多:即早来晚走的多了,参加各种社会活动的多了,出满勤的多了。车间的出勤率由原来的百分之八十八,提高到百分之九十五。一九七八年,提前一个月零五天完成全年生产计划。
在竞赛中,一些老先进集体和个人又做出了新的贡献。准备车间选毛一班是连续多年被评为纺织系统的先进集体,过去曾有一度停滞不前。去年,在比、学、赶、帮、超的竞赛中,他们再也坐不住了,认真总结了经验,找到了差距,大破中游思想,通过加强群众性的班组核算,双周分析一次成果,主动与动力科开展竞赛,促进选毛工严格掌握分级标准,按月完成成本计划,使原毛成本比计划降低近九十万元。
由于坚持竞赛评比,调动了广大职工大搞经济核算的积极性。几年来,全厂十六个车间、单位,二百多个班组,全部实行了班组核算,比较先进的班组已达到百分之六十。现在,他们正研究建立和健全经济管理责任制的问题,以便进一步加强企业管理工作。
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