摘要:
我们太钢办事处主要经办太原钢铁公司和十三冶金建设公司的基本建设拨款业务。前几年,由于“四人帮”的干扰破坏,基本建设不能顺利进行,造成了在建工程多,“胡子”项目多,基建单位和生产单位扯皮多,好多工程不能竣工投产。一九七七年,我们虽然进行了清理,但到年底,在建工程占用的资金仍然很大,比我们当年经办的投资还多四倍,约占全市在建工程总值的百分之六十。
为了贯彻集中力量打歼灭战的方针,促进缩短基建战线,迅速形成生产能力,尽快发挥投资效果,我们从去年年初开始,就把压缩在建工程当成一项重要任务,月月抓,季季抓,一抓到底。执行结果,全年压缩的在建工程,占在建工程总值的百分之三十七,超额完成了任务。我们的主要作法是:
提高思想 统一认识
抓压缩在建工程一开始有三种认识:一是认为能清的过去都清了,剩下的尽是些老大难啃不动的,再抓也是白费劲;二是认为工程技术和设备质量的扯皮不好解决,我们不懂技术无能为力;三是认为我们是管财务、办拨款的,清理在建工程是建设单位的事,能清多少算多少,与我们关系不大。针对这些糊涂认识,我们组织全体拨款员学习了华主席在五届人大政府工作报告中指出的:“我们搞基本建...
我们太钢办事处主要经办太原钢铁公司和十三冶金建设公司的基本建设拨款业务。前几年,由于“四人帮”的干扰破坏,基本建设不能顺利进行,造成了在建工程多,“胡子”项目多,基建单位和生产单位扯皮多,好多工程不能竣工投产。一九七七年,我们虽然进行了清理,但到年底,在建工程占用的资金仍然很大,比我们当年经办的投资还多四倍,约占全市在建工程总值的百分之六十。
为了贯彻集中力量打歼灭战的方针,促进缩短基建战线,迅速形成生产能力,尽快发挥投资效果,我们从去年年初开始,就把压缩在建工程当成一项重要任务,月月抓,季季抓,一抓到底。执行结果,全年压缩的在建工程,占在建工程总值的百分之三十七,超额完成了任务。我们的主要作法是:
提高思想 统一认识
抓压缩在建工程一开始有三种认识:一是认为能清的过去都清了,剩下的尽是些老大难啃不动的,再抓也是白费劲;二是认为工程技术和设备质量的扯皮不好解决,我们不懂技术无能为力;三是认为我们是管财务、办拨款的,清理在建工程是建设单位的事,能清多少算多少,与我们关系不大。针对这些糊涂认识,我们组织全体拨款员学习了华主席在五届人大政府工作报告中指出的:“我们搞基本建设,必须坚持集中力量打歼灭战的方针,努力做到投资省,工程质量高,建设周期短,迅速形成生产能力,发挥最好的效果”。通过学习提高了认识,克服了与己无关和无能为力的思想。有的同志说:我们要管好财务、办好拨款,就要贯彻集中力量打歼灭战的方针,把钱用在刀刃上,促进少花钱,多办事,尽快形成生产能力,发挥投资效果。有了这样的认识,工作就好开展了。我们在抓落实投资、财经纪律大检查等重点工作时,始终把压缩在建工程摆在重要的位置,下功夫做艰苦细致的调查研究,依靠企业的领导和群众,一起做好这项工作。我们还把压缩在建工程,作为每月、每季评比先进工作者的一项主要内容。
分类排队 摸清底子
为了抓好压缩在建工程,我们反复调查了每项在建工程的开工日期、工程项目、投资数额和不能交工的原因等情况。具体做法是:三清、两定、一促进。“三清”是,在建工程的项目内容要搞清;工程价值费用要算清;不能交工的原因要查清。“两定”是,在三清的基础上定人员、定完成任务的指标。一促进是通过我们的实际工作促进解决问题。经过调查落实,我们办事处经办的在建工程有一百六十五项,其中太钢一家的在建工程就占在建工程总数的百分之九十以上。从类型上划分有三种:一是已竣工投产但有少量尾工需要扫尾配套和正常的在建工程;二是多年来由于质量等原因形成的“胡子”工程,施工单位和建设单位长期扯皮不能解决的;三是长期停缓建和需要报废的工程。在此基础上,进一步分析,逐项解剖,突出重点,明确主攻方向。例如,太钢一千万元以上的项目共有七个,总值为一亿九千万元。其中:需扫尾配套的有两千二百万元;因设备质量不合格和工程技术有问题而扯皮的有九千六百万元;因资料不全、设备丢失等原因的有两千万元。通过分类排队,对问题的症结所在基本搞清,为解决矛盾,打好了基础。
对症下药 攻克关键
根据对太钢在建工程分类排队,我们狠抓关键,促进收尾配套,交付生产使用。具体做法是对症下药,采取五个解决办法:(1)对需要扫尾配套的项目,优先列入计划,促进解决。例如,年初我们在参与计划,落实峨口矿投资时,首先把重点放在竣工结尾的项目上,促进多竣工、多交工、多投产,由于这些项目的投资得到了保证,去年竣工交付生产使用的有三千二百多万元。(2)对只有少量尾工影响交工使用的,采取定人、定项目、定时间、定奖励的办法促进解决。太钢去年列入计划的尾工项目有七十项,到年底解决了三十七项。(3)对施工企业和建设单位长期扯皮的老大难项目,我们组织双方协商解决。例如,太钢七轧厂轧机,七零年已交付生产使用,而与轧机配套的光亮机组,价值一千二百四十万元,却时达八年不能交付生产使用。我们深入七轧厂访问工程技术人员和老工人,了解了不能交工的原因,一方面向太钢领导汇报,一方面找十三冶施工单位查找原始图纸资料,同时,还利用业余时间登门拜访了有关人员,在条件成熟时组织双方座谈、协商,使这个老大难项目得到了解决,全部交付生产使用。(4)对因有纠纷坐不到一起的单位,我们出面召开会议,通过协商,用仲裁办法解决。(5)对重大项目因有重大问题不能交工的,我们依靠企业党委召开会议,通过谈判解决。如太钢的制氧车间,工程已经竣工,并交付使用,但因国产制氧机达不到设计能力,生产单位认为设备质量不合要求不验收,基建单位认为设备质量问题他们无能为力,长期未办理交工。我们向太钢党委汇报了情况,建议生产和基建单位协商解决。单位采纳了我们的建议,召开了双方主管副主任会议,听取了我们的汇报,经过协商,决定全部交工。设备质量问题,向冶金部反映,通过技术攻关来解决。