摘要:
财务共享服务中心是推动财务管理转型的重要工具,是加强集团财务集中管控的重要举措。集团企业在建立财务共享服务中心时,要根据企业所处的发展阶段和构建共享服务中心的目的来选择建设路径。
一、明确建立财务共享服务中心的基础
ZCL集团公司是经国务院批准组建的涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业,负责中央储备粮棉油的经营管理,同时接受国家委托执行粮棉油购销调存等调控任务,集团公司共有23个分公司、6个全资二级管理子公司、1个科研院。根据ZCL集团公司实际情况,笔者认为应该从建设目标、建设模式、选址三个层面对共享服务中心的基础进行明确。
1.建设目标。按照财务共享服务中心建设目的可以将财务共享服务中心分为成本节约型、管控型和成本节约与管控结合型。成本节约型是在保证企业正常运转情况下,以减少财务运作成本为目的,适合业务类型为发生频率高、劳动密集型核算业务,主要适用于发展中不断扩张的集团企业。管控型共享中心建设的目的主要是加强管控,通过流程再造方式,实现对下属企业的财务全程化管控,主要适用于成熟期集团企业。成本节约与管控结合型,是结合上述两类优点,在实现规模效益和节约成本的同时,实...
财务共享服务中心是推动财务管理转型的重要工具,是加强集团财务集中管控的重要举措。集团企业在建立财务共享服务中心时,要根据企业所处的发展阶段和构建共享服务中心的目的来选择建设路径。
一、明确建立财务共享服务中心的基础
ZCL集团公司是经国务院批准组建的涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业,负责中央储备粮棉油的经营管理,同时接受国家委托执行粮棉油购销调存等调控任务,集团公司共有23个分公司、6个全资二级管理子公司、1个科研院。根据ZCL集团公司实际情况,笔者认为应该从建设目标、建设模式、选址三个层面对共享服务中心的基础进行明确。
1.建设目标。按照财务共享服务中心建设目的可以将财务共享服务中心分为成本节约型、管控型和成本节约与管控结合型。成本节约型是在保证企业正常运转情况下,以减少财务运作成本为目的,适合业务类型为发生频率高、劳动密集型核算业务,主要适用于发展中不断扩张的集团企业。管控型共享中心建设的目的主要是加强管控,通过流程再造方式,实现对下属企业的财务全程化管控,主要适用于成熟期集团企业。成本节约与管控结合型,是结合上述两类优点,在实现规模效益和节约成本的同时,实现全方位财务管理。根据ZCL集团公司的企业定位和战略规划,ZCL集团公司的财务共享服务中心应以加强集团管控和节约成本费用为建设目标。通过完善财务战略体系,实现基础数据标准化和预算执行刚性,降低企业管理费用支出,实现集团提质增效。
2.建设模式。按照运作方式可以将财务共享中心建设模式分为:基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式、众包经营模式。基本模式通常处于共享中心发展初期,此模式下,组织内部的基础运营与决策权统一在集团总部。市场模式是共享中心发展到一定阶段的产物,它分离了公司职能中的基本运作权和决策权,使共享中心成为相对独立的经营实体,这种模式不但要提供基础的业务服务,还要提供更专业的咨询服务。高级市场模式是市场模式的发展,其最大的不同是引入竞争,核心目标是为客户提供比竞争对手更优质的服务。独立经营模式是共享中心的高级模式,此时的中心以盈利为出发点,已经成为了价值创造中心和利润中心。众包经营模式主要是为了解决共享中心在经济周期发生变化时企业经营的管理难点问题,它主要还是依托互联网平台,面向社会大众完成简单流程化财务数据处理工作。ZCL集团公司成立于2000年,经过20年发展,集团公司已进入成熟期,但由于探索建立财务共享中心起步晚,所以近几年应以基本模式作为主要运作方式,待时机成熟后再向市场模式迈进。
3.选址。财务共享中心的选址要符合就近原则、客户服务导向原则、成本优先原则、劳动力素质最优化原则。结合我国实行西部大开发和“一带一路”倡议部署,在综合考虑成本、环境、人力资源、基础设施等因素后,笔者认为选址西安符合当前ZCL集团公司的业务特点,能较好地落实国家粮食宏观调控政策和集团各项管控目标。
二、建立系统的组织架构
借鉴已经实行财务共享服务中心的企业经验,ZCL集团建立财务共享中心应明确三个职能操作平台,即以原集团财务部为主的战略财务管控中心,统一负责集团的财务战略、财务政策、资源和风险管理;以共享服务中心为主的会计处理业务中心,统一负责集团企业的报账、核算和报表;以财务公司为主的资金运作中心,统一负责集团企业资金的进出和收支。通过三大职能平台的建设,进一步深化集团财务管控的专业化分工机制,实现与现代企业财务管理接轨,提高财务管理专业化水平。
三、建立高质量的信息平台和高效率的信息流转通道
财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑。通过财务系统建立财务信息与其他业务信息的接口,实现信息集成、过程集成、功能集成、管理集成是实现财务共享服务中心的关键。因此,ZCL集团公司财务共享中心应搭建运营保障平台、结算管理平台、资金管控平台三个主要信息平台,这三大信息平台可与现有的大业务系统、银企直联系统进行集成和对接,实现集团精简运营管理和信息高效流转。
三个信息平台中,运营保障平台主要负责集团总部与下属企业日常经营的各项管理费用支出、固定资产管理和集团税务管控、财务流程设计优化、共享中心信息化建设等相关工作;结算管理平台主要负责集团每项业务发起的对外付款、集团内企业资金划拨、政策性业务资金清算以及会计核算和报表出具;资金管控平台主要负责集团企业内部资金归集、内部借款以及资金风险防控。
四、实现业务流程的梳理再造
业务流程的标准化和科学化是财务共享服务高效运作的基础,也是企业实现信息化的前提。ZCL集团公司的核心业务部门有购销计划部、仓储部、资产部,这三个部门本身的业务与财务部的财务业务在应收、应付、费用报销、固定资产、总账报表方面具有高度的一致性,符合财务共享理论研究的范畴,因此流程梳理的重点是应收、应付、费用报销、固定资产、总账报表。流程再造的路径可以分为业务路径和财务路径。
业务路径主要审核业务的合规、合理和真实性,由业务部门主要负责人完成此事项的审签;财务路径是从财务专业角度审核单据的真实性、发票真伪、支付要素的完整性、资金预算情况等工作。每项具体工作由业务部门发起,共享中心完成后续工作。以应付业务为例,主要流程和路径为:报账单填写→单据初审→业务领导审签→财务稽核→财务复核→凭证生成→付款结算→单据归档。主要服务信息系统分别为业务操作系统、网上报账系统、结算系统和银企直联系统。
五、确保安全的运营保障措施
财务共享中心是集团企业组织会计核算的新模式,它的成功运用满足了标准化、大批量的会计核算需要,提高了集团企业的运营效率,降低了企业非核心业务成本。因此,良好的运营保障措施至关重要。首先要搞好业务宣传和人员培训,推进财务共享建设是一项系统工程,不仅仅是工作方式和流程上的改变,更是观念的统一、思想的统一、规则的统一。要通过广泛宣传,使集团内部充分认识实施财务集中管控及服务共享的重大意义和作用。同时,要注重人员培训,营造良好的学习环境和沟通氛围,引导财务人员从财务会计向管理会计方向转型。要严格制度管理,集团内部会计制度、会计核算、业务流程要按照统一标准流程处理,一经确定,不得随意修改。最后,要有完善的网络风险防御方案和管理措施,严格实施共享中心用户授权管理以及软件定期杀毒制度,防范黑客入侵和数据损坏丢失风险。
责任编辑 姜雪