时间:2019-10-25 作者:傅元略 (厦门大学管理学院/会计发展研究中心,福建厦门361005) 作者简介:傅元略(1953—),男,福建仙游人,教授,博士生导师。 FU Yuan-lue
[大]
[中]
[小]
摘要:
随着经济全球化的发展和“一带一路”的推进,跨国、跨企业的协同管控和协同治理已成为了一个亟待解决的重要科学问题。20世纪80年代开始的供应链管理研究先是将重点放在采购和物流管理的效率方面,到了21世纪,逐步地扩展到跨企业协同价值创造和提升竞争力。如何利用供应链或产业价值链来创造价值、提高竞争力,是实务界的难题。解决这一难题所面临的理论问题可归结为:是否存在一种协同治理机制和系统能促使跨企业的管理活动更有效率和效果?关于这方面的现成答案是不存在的,但可以找到一些基础性的研究文献,如Dekker(2003;2004)、Anderson(2006)和Fu(2007)等建议构建跨企业管控机制以提高跨企业增创价值和提升竞争能力,还有TEC、BRV、SNT和公共管理中的协同治理的研究成果。然而,这些基础研究成果还不足以解决上述的关键理论问题。本文将上述主要问题分解成如下的子问题:
(1)是否存在某种协同治理机制来实现跨企业资源配置优化?
(2)若存在,这种协同治理机制是如何构成的,影响协同治理的重要因素是什么?
(3)基于协同治理机制这个新概念,如何建立跨企业协同治理系统的框架模型?
本文从上述三个问题入手分五部分进行研究:...
随着经济全球化的发展和“一带一路”的推进,跨国、跨企业的协同管控和协同治理已成为了一个亟待解决的重要科学问题。20世纪80年代开始的供应链管理研究先是将重点放在采购和物流管理的效率方面,到了21世纪,逐步地扩展到跨企业协同价值创造和提升竞争力。如何利用供应链或产业价值链来创造价值、提高竞争力,是实务界的难题。解决这一难题所面临的理论问题可归结为:是否存在一种协同治理机制和系统能促使跨企业的管理活动更有效率和效果?关于这方面的现成答案是不存在的,但可以找到一些基础性的研究文献,如Dekker(2003;2004)、Anderson(2006)和Fu(2007)等建议构建跨企业管控机制以提高跨企业增创价值和提升竞争能力,还有TEC、BRV、SNT和公共管理中的协同治理的研究成果。然而,这些基础研究成果还不足以解决上述的关键理论问题。本文将上述主要问题分解成如下的子问题:
(1)是否存在某种协同治理机制来实现跨企业资源配置优化?
(2)若存在,这种协同治理机制是如何构成的,影响协同治理的重要因素是什么?
(3)基于协同治理机制这个新概念,如何建立跨企业协同治理系统的框架模型?
本文从上述三个问题入手分五部分进行研究:一是对治理有关的四大理论研究成果进行简要回顾,找出协同治理研究的突破点。二是从公司治理和公共治理的定义导出协同治理的涵义,创立新概念“协同治理机制”及其五要素。三是论证五要素与协同治理目标是一个有机的整体。四是将跨企业协同治理机制拓展为跨企业协同治理系统,并强调自适应性、快速反应和协同激励等特性。最后,
对本文进行总结,并指出将来需要进一步研究的问题。
跨企业协同治理是一个复杂的问题。许多学者已经发表了大量的理论来理解跨企业关系的存在,但企业应该做什么来改善跨企业的关系,这就需要对协同治理机制和协同治理系统进行深入的研究。本文将与跨企业协同治理关系比较密切的基础理论分四个方面阐述。
(一)基于交易成本经济学理论(TCE)的跨企业治理
市场和企业的功能是不同的,这可以通过交易成本经济学理论(TCE)来解释(Hakansson和Lind,2007)。TCE的出发点是识别交易属性的差异,交易属性包括不确定性(环境和人)、资产专用性、交易频率和组织层级治理(Williamson,1979;1981;1991)。TCE的主要论点是,不确定性和资产专用性的增加需要更大范围的管控机制。应用这一理论可以开展各种理论模型的研究,如代理理论(Baiman和Rajan,2002)、行为者网络理论(Mourtisen和Thrane,2005)和产业网络理论(Hakansson和Lind,2004)。这些文献的结果达成一种共识:一个组织的有效治理需要交易环境与治理以最经济形式相匹配。
解决环境与治理机制相匹配的问题,要使跨企业资源配置优化,必须设计一种协同治理的机制,该机制必须兼有纵向一体化内部配置资源和横向协同的优势。在市场环境下,要实现企业内部资源配置和跨企业资源共享利用,就必须要求跨越企业边界的协同治理,这种治理机制称为跨企业协同治理机制。
(二)基于资源观(BRV)的跨企业治理
资源观(BRV)理论强调,企业竞争优势可建立在企业间的资源以及资源特性上,“资源”是构成企业(组织)间关系的最基本元素,也是企业(组织)成长与竞争优势的来源(Barney,1999)。在资源观理论看来,企业的重要资源可以拓展企业的边界,跨企业的资源和能力的利用,可使企业拥有更多异质性资源和能力来创造价值。因此,跨企业协同治理是提升竞争能力必备的方法。
在经济全球化、跨企业管理协同化与网络化、管理信息化的时代形势下,任何企业都是价值网络中的节点,单独一个企业想要控制所有资源和价值增值环节已不可能。如何巧妙利用跨企业的资源(含能力)来拓展自身的价值创造能力已成为重要的战略性的关键问题。许多学者的研究也印证了这点,例如,Dagnino和Padula(2002)认为优良的绩效源于企业间互相依赖的结构;Frankwick等(2001)认为与简单的市场交换式交易相比,通过组织间关系而产生的关系式交易,其本质是合作伙伴建立起的一种持久的相互联结关系;Jarillo(1988)研究发现在战略合作网络中存在成员间持续互动关系,相互间通过学习曲线、规模经济、范围经济等在资源、信息、技术等方面获得竞争优势。Barney(1999)指出,实施了增创价值战略的企业,能比未实施这种战略的竞争者或潜在竞争者更有竞争优势。美国沃尔玛公司20世纪70年代是一个小镇的零售商(年营业额仅有4 000万美元),到1994年就猛升到825亿美元,它凭借什么力量取得了这样快速增长的业绩?其根本原因是,沃尔玛把3 800家供应商和遍布各地的连锁店连接成紧密高效的网络,实现了零库存管理,大大降低了经营成本,为其“天天平价”竞争优势提供有力支撑。归根结底就是一句话:跨企业协同管理给沃尔玛带来的竞争优势和高额利润(总利润70%是由供应商贡献的)是通过企业间的联合与协作实现的,同时也实现了跨企业的共创共享目标。
从资源观理论来看,跨企业的资源协同利用是提高市场竞争力和增创价值的一种重要手段。所以,本文可借鉴资源观理论的成果,将其应用于本文所构建的跨企业协同治理系统,以促使跨企业共享资产共创价值和提升竞争优势。
(三)基于供应网理论(SNT)的跨企业治理
根据供应网理论研究文献的简要回顾,发现跨企业协同治理机制及其协同管控的方法还未被系统地研究,应用供应网理论来解决跨企业协同治理问题是一种新的挑战,特别是跨企业的资源共享和共创价值的协同治理能将市场化、层次化和网络关系结合起来,以直接和间接影响企业之间的关系,并创造一个动态的自适应的机制。
(四)公共管理领域的协同治理
在公共管理领域,协同治理的研究非常普遍。Booher(2004)最早进行这方面的研究,协同治理是跨部门(单位)之间的协同,已经成为西方公共管理理论最新的发展方向。Tang和Mazmanian(2010)指出以实践为导向的协同治理机制研究可以更好地导出一些可理解的协同治理理论和方法。Scott和Thomas(2016)把协同治理看作是政策工具箱,揭示了公共政策与利益相关者如何协同促进和提升协同治理绩效。国内的研究成果也不少(从2005年开始每年发表的有关协同治理的论文达100篇以上,基本上都是关于公共管理方面的应用),比较有影响力的成果是从治理理念创新、治理主体特征、治理体系运行路径、民意表达机制、共识达成机制、政府与社会的关系等方面分析基层社会多元协同治理的社会基础、内在机制和治理成效(张树旺等,2016)。但在财务学和管理会计方面,关于跨企业协同治理的研究还是太少了。如何开展跨企业协同治理机制创新和协同治理系统构建确实是一个新课题。
基于上述的交易成本理论、资源观、供应网理论和公共管理领域的协同治理的研究成果回顾,结合引言中所提的研究问题,本研究可聚焦于三个突破点:
(1)基于TEC、BRV和SNT理论,吸收市场化、层级结构和网络关系的优势,以直接和间接影响跨企业的关系,突出协同管控、共创价值和共享利益,创立跨企业协同治理机制。
(2)依据管理会计的管控机制(傅元略,2016;Fu,2017)和以实践为导向公共治理理论与方法研究的成果(Tang和Mazmanian,2010),确定跨企业治理机制的要素,并寻求跨企业协同治理实务的应用路径。
(3)借鉴Scott和Thomas(2016)把协同治理看做是政策工具箱的思路,将跨企业协同的管理工具集合到一个协同治理系统中,这也就是本文即将构建的跨企业协同治理系统。
本文的协同治理机制源于跨企业的协同管控,是一个新名词。所谓管控是指通过管理者确保资源的获得和运用,促使组织富有成效地实现目标的过程(Anthony,1965)。从前文四大基础理论的研究来看,协同管控对我国正在倡议的“一带一路”的推行应该是很有用的,它属于管理会计、财务学、供应链管理和战略管理等多学科的融合。在跨企业的业务流程中充满着各种不同的协同管控,诸如成本协同管控、绩效协同管控、采购和营销协同管控等。协同治理机制的研究对于财务学和会计学的学者并不是全新的领域,但是中国企业在“一带一路”的项目投资和经营管理中所面临的协同治理问题是很具体的而且部分是全新的难题。协同治理机制如何设计和创新更能适应于“一带一路”推行的需要,确实是一个新课题。这节从揭示协同治理机制的内涵和构成的要素来理解协同治理机制理论。
(一)公司治理机制和公共治理机制的涵义与借鉴
公司治理机制是一个比较成熟的概念,在中国流行20多年了,通常是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护各方面利益的一种制度安排(李维安和李建标,2002)。它包括决策机制、监督机制和激励机制,具体地说包括股权结构、董事会(决策机制)、高级管理层薪酬激励(激励机制)、披露和内部控制制度(监督机制),同时也包括公司治理的法律和政治途径、产品和要素市场竞争、公司控制权市场、声誉市场等外部控制系统(监督机制)。另外一种公共治理机制的概念,近10多年也开始流行起来,主要是指在公共权力制度化条件下,完成公共事务的治理主体之间关系和结构的安排(张树旺等,2016)。它包括四种子机制:共同参与机制、责任机制、合作机制和网络化机制。本文综合考虑这两个概念的优点来界定协同治理机制的定义与内涵。
(二)协同治理机制的涵义
协同治理机制是针对跨企业或跨组织而提出的,在本文是指跨企业的管控模式和运行机理,它起着基础性的、根本的作用;在一定的治理环境下,有了良好的协同治理机制,甚至可以使一个跨企业(或跨组织)系统成为自适应系统,在外部条件发生不确定变化时,能自动地迅速做出反应,调整原定的策略和措施,实现既定的目标。这就是协同治理的运行机理,也就是协同治理机制。跨企业协同治理机制的目标是共创价值和共享利益。这里,跨企业(Inter—firms)也称企业间或中间组织。跨企业作为联系企业与市场的制度安排和组织形态(介于市场与企业之间),具有节省交易费用、形成外部经济效益、改善经济环境以及完善企业间协同的功能。
在跨企业治理系统中,本研究把机制看成由协同目标设定、协同责任落实、协同行动方案设计与执行、协同执行报告、评价和激励五要素组成(见图1)。协同治理机制运行的效率和效果还取决于协同治理环境的主要因素:跨企业协同的领导机构(团队)、跨企业管理制度、协同责任人及其团队的执行力和跨企业信息系统等。协同治理机制和治理环境因素的结合可描绘成图1。协同治理环境对治理机制的五大要素具有很大的影响,相应地,五大要素对治理环境也有一定的反作用。本研究侧重于机制的五大要素目标设定、内部报告和责任人激励的研究,其侧重点放在控制机制的创新问题。因为协同机制创新直接关系到管理会计系统发展变化的能力,也关系到能否促使公司治理效率和效果的提升。综上分析,协同治理机制创新主要集中在机制五要素的创新,并可归结为:第一,治理机制五要素的创新可以使得治理系统或治理环境因素得到更好整合,以使协同治理机制处于优化状态。第二,治理机制五要素的创新是激发跨企业共创价值的主要手段。第三,由于协同治理机制协调了跨企业管控系统各责任单位和责任人的关系,从而使得跨企业管控系统每一责任部门(或业务流程)的潜在价值得到最大的发挥,每一协同业务流程和责任人的内在力量得到最好的挖掘,进而促使跨企业治理的效率和效果得到提升。
跨企业协同治理机制与跨企业组织的形式无关。跨企业组织作为一种介于市场与企业之间的中间组织,有的是以一份契约形式存在的,诸如战略联盟协议、长期采购合同(长期供货合同);有的是以多方共同出资建立一个企业将各方的利益捆绑在一起,这一合资企业可担任协同治理的纽带;有的是松散型的普通买卖关系,有的是紧密型战略伙伴关系,有的是契约型合作关系等,形式多种多样,无法一一罗列。不管哪一种形式的跨企业组织,只要在企业间能协同增创价值,就可以成立跨企业协同领导小组进行协同治理,以达到共创价值和共享利益的目标。
跨企业协同治理机制的五要素是一个有机整体,它们相互协调、相互支持、相互补充,从而形成一个可运行的治理系统(见图2),有助于实现协同治理的总体目标——共创价值和共享利益。
(一)设定协同目标,明确各企业的责任和行动方案
协同目标设定起着统领其他四个要素的作用。协同责任单位共同参与协同目标设计及其行动方案设计,凭借相互沟通的机会在协同目标设定过程展现各自的利益关注和协同意愿,力争对协同治理目标和激励政策产生实际的良好影响,以及建立良性的协同互动。协同目标设定的好坏,直接影响协同治理机制运行的效率和效果。具体地说,如果协同目标设定偏离实际太大,直接影响本机制的其他四要素的作用,甚至对责任人产生很坏的引导作用。因此,目标的合理性决定了机制运行实现既定目标的程度,而且随其合理性的提高,会大幅度提高其他四要素的效率和效果。
(二)落实协同责任,目标明确分解到责任人并赋予对等的权利
落实责任人与协同治理机制的其他四要素具有密切的联系,责任人要回答自己“所承接的协同管控责任目标是否与所赋予的权利对等”至少需要考虑下面四个问题:(1)承担目标的合理性。责任人一旦确定,其首要关注的是落实到他身上的目标,由此他一定会考虑在目标设定过程中应当如何进行参与,以便自己能感受到所承担的KPI目标的合理性。(2)可设计出有效的行动方案。从这些合理的KPI目标,可以设计有效的行动方案并付诸实施。(3)及时了解执行的绩效。责任人不能仅埋头“拉车”,应当经常抬头看路,也就是要及时对执行的全过程进行了解。(4)合理评价和激励。这是对责任人执行绩效的肯定和必要激励,如此才能促使责任人自觉地纠正偏差,促使其将所承担的业务做得更好。因此,从责任和权利对等的角度看,协同治理机制的目标、落实责任人、方案设计与执行、报告、评价与激励五要素环环相扣,形成一个有机整体,缺少了任何一个要素,都会使协同治理的目标难以实现。
(三)多责任中心的行动方案设计与执行,以确保协同共创价值目标的实现
(四)完善责任人执行报告,强化报告牵引和评价作用
在协同治理过程中,如何强化对责任人的价值牵引作用是执行报告的一种扩展性的功能。执行报告中应适当引入对总体协同目标的贡献指标,体现协同治理的“共创价值、共享利益”的总目标。执行报告也应该围绕责任人责任指标和行动方案实施情况进行及时反馈,才能使后续的评价和激励能有机联系在一起。执行报告在协同治理机制中本质上是反馈责任人执行的情况,其目的是告诉执行人和责任人是否偏离目标。只有充分发挥牵引和评价的功能,协同责任人才能真正自觉地、创造性地完成协同行动方案,协同治理的“共创价值、共享利益”的理念才会融入协同管控的全过程。
(五)借助合理评价和激励,构建责任人自我学习和自适应的治理系统
评价与激励是否有效,取决于协同治理总体目标与责任人目标利益的一致性程度。有效评价激励的实现要依赖于绩效评价和报酬契约两个方面,绩效评价是评价主体利用其所掌握的信息,运用一定的方法、程序、指标等对被评价的责任人在一定时期内的表现做出某种判断的过程,而报酬契约是激励主体根据绩效评价的结果对责任人给予奖励性收入,以激励责任人做出有利于实现协同治理总体目标的行为。由此看来,合理的评价和激励应该包含评价和激励制度、明确责任人目标、行动方案并承担责任,以及与他人协同完成行动方案和执行绩效的报告。这也说明了评价和激励与其他四要素是一个有机整体。另外,从自适应的机制来看,良好的评价和激励是促使责任人自我学习、自我完善和自适应的推动力。所以合理评价和激励是实现协同治理总体目标的必要条件,且有助于减少市场交易成本和企业层级结构所产生的代理成本。
(一)跨企业协同治理系统框架
基于协同治理机制的跨企业协同治理系统,将跨企业的各方投入资源(含有形和无形资源,也包括能力类的资源)作为输入,通过系统将投入资源转换变成货币化的和非货币化的价值。系统以协同目标规划(设定)为起点,围绕“共创价值、共享利益”的总目标理念构建而成。
1.协同治理系统框架的突破点
第一,将协同治理机制作为系统的核心。本系统的构建是从协同治理机制拓展而成的,吸取了国内外过去20年企业管理信息系统(如ERP系统)设计和实施的经验教训,突出协同治理机制的五要素,补充了目标分解、协同行动方案实施和跟踪管控、跨企业利益权衡,适当归类形成了八个部分。
第二,系统的自适应性。本文强调将协同治理机制嵌入本系统,由此可知其自适应性源于协同治理机制,尤其是借助良好的评价和激励制度促使协同责任人自我学习、自我完善和对市场与环境变化快速反应,强调责任人和制度的自适应性的融合。
第三,与IT技术和管理新方法集成。该系统是以跨企业业务信息系统为基础的,也就是说,以跨企业的各个层次、各部门的基本业务数据库为基础,将管理新方法和大数据应用集成于一体。传统信息系统更强调单一企业业务执行而不是支持跨企业协同管控。根据协同治理的需要,必须对各企业信息系统接口和基础数据库进行改进和提升。
2.框架图的设计
本文的系统框架应用了本文所回顾的四大基础理论,融入了上述的突破点。为了弥补传统企业治理系统在业务实施方面的不足,在协同治理机制的五要素上增补了行动方案实施、跟踪管控(包括财务协同管控、业务流程协同管控、顾客协同管控、人力资源和其他资源协同管控),同时也还强调“共创价值、共享利益”的多赢目标的引导作用。
通过对协同治理的定义和前文对协同治理机制的深入研究,可以看到本系统框架的设计超越了传统企业治理理论、公共治理系统的范畴。本文从协同治理机制直接拓展形成协同治理系统的框架,图2就是本文所提的基于协同治理机制的跨企业协同治理系统模式。
3.协同治理系统的八个组成部分
(1)协同目标规划
协同目标体系含有财务和非财务的关键指标。在协同目标规划中,由关键企业牵头组成协同治理领导小组,组长召集主要协同责任人和协同责任单位对需要协同的主要业务所要达到协同目标进行规划。在规划时,必须考虑到环境的不确定性,关键指标的目标值设定一定要具有柔性并能适应环境的变化。也就是说,在协同目标规划中对于未来的不确定性,最好采用柔性目标值,以便在不确定事件初露端倪时,协同责任人能做出快速反应。这样本文提出的新框架将协同目标规划与协同预算融合以及不同业务目标权衡落实到同一个协同管控框架下。
(2)协同目标分解
协同治理领导小组要把协同总目标和协同业务关键指标落实到具体协同责任单位,就需要协同目标分解。在这一环节,最难的事是要将协同总体目标在纵向、横向或时序上分解到各协同层次、各协同部门以至具体的协同责任人,同时要权衡各方的利益诉求以使得协同责任人可以接受又能乐意去努力完成其责任目标。
换句话说,这个环节的难点在于解决各协同单位的利益冲突和利益分配。所以,在分解目标的过程中,应采用管理会计方法和参考竞争对手、合作伙伴或跨企业协同管控的指标,同时考虑不同层级协同责任单位投入的资源(人、财、物和其他无形资源)和相应的期望收入以及各责任人的个人利益等,以此为基本权衡条件进行若干次磋商式(征求责任意见)模拟和分解,最后形成细化的协同目标。这样做能大大提高目标分解的合理性和科学性。
(3)协同资源配置与责任落实
通常在落实责任目标的同时也会明确相应的资源配置。这一环节的基本任务是引导协同责任单位对目标规划和分解形成的责任目标与相应配置的资源负责。这一环节的难点是如何配置资源,引导责任人更有效利用资源为协同价值创造多做贡献。要将责任目标与激励和相应资源配置写入契约或制度,以明确相关责任人的责权利,提高协同责任单位的资源利用效率和价值创造能力。
(4)协同行动方案设计
协同行动方案设计是在协同目标分解落实后,协同责任单位为完成责任目标必须对将采用的行动方案进行设计。所设计的行动方案必须是可实施的,并能够顺利实现协同责任人所承当的责任目标。而且,需要考虑协同责任单位投入的资源和扮演的角色不同来设计行动方案,以使得各责任单位的特长都能得到发挥,更好完成责任目标和提升协同增创价值的能力。
行动方案的实施必须落实到财务管理、顾客管理、销售和采购、人力资源等相关的具体部门。每一个责任单位必须了解行动方案所配置的资源和相应应该完成的业绩目标,并将方案的实施安排、落实到具体执行人。每一执行人应当按照行动方案的执行指引实施,同时其执行过程和绩效必须可跟踪控制。要跟踪控制就必然要借助系统的实时执行报告。
(6)执行报告和事中协同控制的异常分析
在这一环节中,本文借鉴了厦门市两岸会计合作与交流促进会课题组(2015)的案例研究归纳的先进经验。有多少协同责任单位和责任人,相应就应该有多少协同执行报告,每一协同责任单位或责任人的协同管控执行情况都必须通过协同执行报告来总结。协同执行报告反映责任部门的责任指标目标值、实际执行情况和评价分析信息,处于承上启下的地位。向前看,它是协同目标计划执行的反馈;向后看,它是分析评价的依据。可见,协同执行报告体系无论在理论上还是实践中都应受到应有的重视,在协同治理系统中也处于重要地位。应当借助协同执行报告分析、总结,以及时反映行动方案执行中的异常情况,寻找异常产生的原因,提出纠偏方案和措施,从而为协同治理改善和跨企业治理决策提供支持,同时也促使各协同责任单位对已发生的业务进行深层次挖掘和研究。
通过报告分析形成识别原因后,应确定处理方案。由于制度或目标标准而导致异常的应修订制度和标准,人为原因则针对相关作业实施改善,由跨企业领导团队通过信息系统对协同执行部门进行跟催,以确保处理方案的顺利实施。通常来说,异常问题立案后进入电脑管制,一直到异常案件改善完成后才能结案。对于异常的发现与处理,可以借鉴台塑公司强调同样异常“不过二”的原则。此外,对于发生的异常,首先要强调的不是追究人的责任,而是检讨、深究错误出现的制度或管理原因,然后优化治理流程和纠正可能出现的偏差。
(7)协同责任人绩效评价与激励兑现
比执行报告和分析更重要的是责任人绩效评价和激励兑现。这直接决定协同治理的效率和效果。跨企业的协同绩效评价和激励制度更关注评价和激励的协同,因此,评价和激励的三个重要方面(协同责任与报酬、激励力度、长短期激励)必须在一套健全高效的跨企业协同激励制度中表述,突出三方面如何协同。根据图2的协同治理模式,应将关键绩效指标与协同责任单位及其员工的激励结合。跨企业协同评价与激励一般有月份和季度考核,并将协同执行人的绩效直接与协同责任单位的月度和季度奖金挂钩,年度考核可以与年度绩效激励收入相挂钩,激励兑现按各企业的习惯做法付诸实施。
(8)跨企业利益权衡
跨企业的各协同责任单位对其落实责任目标和相应配置的资源负责,将已设计好的行动方案付诸实施,尽可能促使其资源创造价值的最大化。在协同创造价值的过程中,不同单位的利益冲突或责任目标与投入资源(包括有形资源和无形资源)匹配问题(Fu,2007),需要通过协同治理系统专用的利益权衡解决模块来解决,通常通过网状信息和关联的协同责任单位的投入资源—产出价值(效益)来衡量,同时也要考虑协同环境的变化所产生的影响。本文建议以协同执行报告为基础专门设计一份各责任单位利益权衡管理报告,对不同的协同业务和责任单位进行深度分析来发现利益冲突问题,寻求解决方案,进一步实现资源配置、协同目标设定和分解优化,这样可以消除利益冲突带来负面的影响,促使各协同单位的共创价值被灵活地调动起来。在协同治理系统中,首先,协同责任单位之间、责任人之间的协同关系比较复杂,可以通过激励协同和利益权衡来调动跨企业、跨地域和跨部门的人力资源;其次是财物资源(包含资金、有形资产等资源)的障碍突破。这一环节是最具有挑战性的协同治理实务,也是对跨企业协同治理理论研究提出的新挑战。
(二)协同治理系统的协同特性
基于协同治理机制的跨企业协同治理系统,不仅是一个协同管控系统,也是一个协同治理的自适应系统,超越了传统的企业治理功能。它能解决多学科(战略管理、供应链管理、IT应用、机制设计)的复杂问题,还能协同跨企业共创价值和共享利益、实时提供协同执行报告、合理评价绩效和及时兑现奖励。这个系统具有如下的协同特性:
1.共创共享的总目标贯穿于协同治理全过程
跨企业协同治理系统设计的核心就是围绕着“共创价值、共享利益”的协同总体目标,考虑如何进行目标设定、目标分解、资源配置、责任落实以及方案实施、绩效评价和激励。协同治理系统八个环节的每一环节都是围绕共创共享的总目标进行的,例如,在协同目标设定和目标分解时,必须考虑协同创造价值和分享利益的具体举措,强调责任人共同参与磋商目标分解和确定责任指标目标值以及资源配置优化;同时,需借助管理会计的内部管理报告和激励机制优化方法,以突出总目标的引导作用。
2.跨企业适时协同控制
3.协同治理的快速响应
跨企业协同治理系统的设计中,在协同目标规划、目标分解和资源配置的环节就应该考虑协同治理机制的市场快速反应,具体体现在与顾客管控、供应商管控和宏观经济环境变化有关的关键指标的柔性和灵活性上。在快速响应相关的指标目标值灵活性和柔性的引导下,促使协同责任人积极地关注客户、供应商、合作伙伴和市场环境等的变化。一方面,通过顾客管理系统收集客户的意见和建议;另一方面,从供应商的管理信息系统可以协同管理原材料和零配件的改进计划以及采购成本控制。此外,一些实时业务可根据控制的需要在应用软件中预先设定好协同决策规则,使协同治理系统能够对客户和竞争对手以及市场自动做出快速响应。
4.业务与财务协同管控的高度集成
跨企业协同治理系统将协同治理机制与主要业务流程(研发设计、采购、制造、销售、分配和物流、售后服务)的管控和协同行动方案实施与财务管理、人力资源管理流程的协同管控集成到一起。这个系统可以根据当前应用需要建立业务数据库和大数据仓库,并与协同治理的八个环节建立在线数据分析应用接口,将企业外部和内部的数据自动生成特定的协同跟踪管控信息(协同执行报告)和协同管控集成报告,以支持跨企业协同领导小组的全方位决策。
5.跨企业激励协同
跨企业的激励协同主要体现在不同企业的激励制度对同样业务绩效的激励力度应保持一定程度的一致性,当然也注重短期激励和长期激励的权衡,尤其强调协同责任与激励匹配。因此,在跨企业的协同目标设计时,跨企业领导小组要考虑总目标与激励力度的配比和各责任单位的可接受度,并将此贯穿于责任落实、资源配置、行动方案设计和实施、跟踪控制、评价和激励的全过程。同时,本文还强调,在跨企业协同治理中,激励机制的协同优化过程实际上是本协同治理系统的八个组成部分不断改善提升的过程。
根据跨企业协同管理的需要,本文展示了跨企业协同治理研究的三大创新点:
(一)构建了协同治理机制
本文基于TEC、BRV和SNT理论,吸收市场化、层级结构和网络关系的优势,同时借鉴了公共管理的协同治理理论,构建了跨企业协同治理机制。此机制使跨组织(或跨企业)系统在外部条件发生不确定变化时能自动地迅速做出反应,调整原定的策略和措施,实现既定的目标。本文还提出了跨企业协同治理机制的目标是“共创价值、共享利益”,并且创立了跨企业治理机制的五要素(协同目标设定、协同责任落实、行动方案设计和执行、协同执行报告、评价和激励)和机制结构图(图1),同时寻求跨企业协同治理实务的应用路径。跨企业协同治理机制的五要素形成了一个有机整体,它们相互协调、相互支持、相互补充,从而形成可上升为可运行的治理系统(图2)。
(二)构建了自适应的协同治理系统
本文构建了协同治理系统框架(图2),其设计吸取了过去二十多年企业管理信息系统(如ERP系统)设计和实施的经验教训,突出协同治理机制的五要素(协同目标设定、协同责任落实、行动方案设计和执行、协同执行报告、评价和激励),补充了目标分解、协同资源配置、行动方案实施和跟踪控制、跨企业利益权衡,适当归类形成协同治理系统的八个环节。同时,强调评价和激励环节的功能与信息系统综合应用可以促使协同责任人自我学习、自我完善和对市场与环境变化进行快速反应,实现协同责任人和治理机制自适应性的融合。
(三)分析了协同治理系统的五大协同特性
基于协同治理机制的跨企业协同治理系统,不仅是一个协同管控系统,也是一个协同治理的自适应系统,能协同跨企业共创价值和共享利益、实时提供协同执行报告、合理评价绩效和及时兑现奖励。本文所构建的协同治理系统具有如下的协同特性:第一,共创共享的总目标贯穿于协同目标设定、责任落实、实施与控制、评价和激励、跨企业利益权衡的全过程;第二,跨企业边界的适时协同控制;第三,协同治理的快速响应;第四,业务与财务协同管控的高度集成;第五,跨企业的激励协同。
相关推荐