时间:2019-11-03 作者:温素彬1,2, (1.南京理工大学 经济管理学院,南京210094;2.江苏管理会计研究中心,南京210094) 作者简介:温素彬(1971-),男,山西晋中人,教授,博士生导师; 刘莎1,2 (1.南京理工大学 经济管理学院,南京210094;2.江苏管理会计研究中心,南京210094) WEN Su-bin,LIU Sha
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摘要:
从追求经济增长到追求经济发展,再到追求经济、自然、社会的协调发展,世界经济发展已经进入一个新的时代。传统的经济增长模式使得经济的飞速发展过度依赖于对自然资源和环境的消耗,尽管我国已经开始步入可持续发展的道路,但总的来说低端加工制造业仍然占有较大的比例,产品附加值较低,产业结构较落后,经济、社会、生态的协调发展程度较低。为了解决这一问题,必须建立全面兼顾经济、社会、生态的企业行为导向系统,而企业绩效评价正是引导企业发展的重要指挥棒。因此,建立全面的绩效评价是必然要求,也是必然趋势。企业的生产经营行为不仅要关注经济利益主体的利益,还要关注其他利益相关者的利益,只有这样才能协调或持续发展。本文基于利益相关者价值取向,借助绩效棱镜模型进行企业的绩效评价,以期为企业提供应用参考。
(一)绩效评价的价值取向
从评价内容来看,企业绩效评价经过了成本绩效评价、财务绩效评价、战略绩效评价三大时期。成本绩效评价时期比较注重对成本的考核;财务绩效评价时期比较注重对盈利等财务指标的考核;战略绩效评价时期比较重视对财务和非财务的协调性以及长期发展战略的评价
(温素彬,2008)。这一发展过程集中...
从追求经济增长到追求经济发展,再到追求经济、自然、社会的协调发展,世界经济发展已经进入一个新的时代。传统的经济增长模式使得经济的飞速发展过度依赖于对自然资源和环境的消耗,尽管我国已经开始步入可持续发展的道路,但总的来说低端加工制造业仍然占有较大的比例,产品附加值较低,产业结构较落后,经济、社会、生态的协调发展程度较低。为了解决这一问题,必须建立全面兼顾经济、社会、生态的企业行为导向系统,而企业绩效评价正是引导企业发展的重要指挥棒。因此,建立全面的绩效评价是必然要求,也是必然趋势。企业的生产经营行为不仅要关注经济利益主体的利益,还要关注其他利益相关者的利益,只有这样才能协调或持续发展。本文基于利益相关者价值取向,借助绩效棱镜模型进行企业的绩效评价,以期为企业提供应用参考。
(一)绩效评价的价值取向
从评价内容来看,企业绩效评价经过了成本绩效评价、财务绩效评价、战略绩效评价三大时期。成本绩效评价时期比较注重对成本的考核;财务绩效评价时期比较注重对盈利等财务指标的考核;战略绩效评价时期比较重视对财务和非财务的协调性以及长期发展战略的评价
(温素彬,2008)。这一发展过程集中体现了企业绩效评价价值取向的发展。绩效是企业行为和结果的统一体,企业绩效评价就是运用一定的技术和方法对企业经营活动的过程和结果进行的一种价值判断。这种价值判断从总体上来说经历了从股东价值取向向利益相关者价值取向的演变过程(温素彬,2010)。
通过对马斯洛个人需要层次论的研究,顾文涛和韩王启(2004)提出了企业需要的四个层次,即把企业的需要分为生存需要、秩序需要、伦理需要、自我实现。当企业处于生存需要层次时,会不顾一切地提高销售额、增加利润,是否具有盈利能力是企业是否可以生存的必要条件,所以奉行基于股东价值取向的绩效评价“利润最大化”。当企业处于秩序需要层次时,会关注企业制度和企业结构,但是关注制度和结构主要还是为了创造更多的利润,所以在这个层次企业盛行的绩效评价还是股东价值取向(Vidaver-Cohen和Brønn,2015)。当企业处于伦理需要层次时,会更多地去履行社会责任和创造企业自己的文化和价值观,企业不再是一味地追求经济利益,而是更多地考虑了其他的利益相关者,所以企业奉行的是基于利益相关者价值取向的绩效评价。当企业处于自我实现的层次时,企业更多是在强调对社会的贡献,而不是对社会的索取(Scherer,2013)。
企业首先是一个经济主体,为股东赚取经济利益是企业天然的目标,即股东价值取向。然而,随着经济社会的发展,股东价值取向受到了越来越多的质疑。第一,企业作为这个社会的一员,企业的生产经营活动不仅仅对股东有影响,还会影响到其他的利益相关者,所以以股东利益为取向的绩效评价并不符合社会学和可持续发展理论的要求(陆庆平,2006)。其次,以股东利益为取向的绩效评价可能导致对自然资源的过度开发和掠夺,产生对环境和生态的种种破坏,没有履行企业的社会责任。最后,股东价值取向的观点建立在股东是公司责任和控制权的绝对管理者的基础上,社会经济发展和公司经营环境的变迁让股东价值取向不再适宜。在一个公司中占主导的不再仅是股东,还有顾客、员工、供应商、政府和生态等。这些利益相关者相互依存,相互促进。
当企业处于伦理需要层次和自我实现层次时,奉行的是基于利益相关者价值取向的绩效评价。原因有三点:第一,企业作为市场经济活动的主体,应该积极地履行社会责任,而不是向社会一味地索取(陈共荣和曾峻,2005)。第二,利益相关者理论的产生为基于利益相关者价值取向的绩效评价奠定了理论基础。利益相关者理论指出,企业、企业行为和其外部环境之间的关系以及企业的发展离不开每一个利益相关者。第三,以利益相关者为导向的企业绩效评价是时代的选择。企业从追求“股东利益最大化”到“企业价值最大化”,从追求“利润最大化”到“企业社会责任”,从追求眼前利益到长远利益;国家的政策也开始从股东偏向利益相关者,颁布了很多保护员工、消费者和生态的法律。
(二)绩效评价模式的分类
1.以经营者为中心的绩效评价模式
19世纪初到20世纪初,绩效评价以经营者为中心,研究侧重于成本的核算、评估和控制。在这一时期,绩效评价的指标就是一些对成本进行统计的指标,主要是成本会计的范畴,绩效评价方法主要有:总成本分析和控制、成本分类评价和控制、目标成本评价和标准成本控制。
2.以股东为中心的绩效评价模式
随着经济的发展,企业生产规模的不断扩大,管理企业经营活动的资本所有者在一定程度上受到专业知识、地域、精力等方面的限制。为了更好地经营管理企业,所有者只好委托专业的经理进行企业日常经营活动,进而产生了委托代理关系。所有者将公司的经营权给了经理人,经理人是否在最大限度上为所有者创造利润呢?所有者只有通过企业绩效评价去考核自己聘用的经理人是否合格,因此以股东为中心的绩效评价模型应运而生。在以股东为中心的绩效评价模式下,利润的创造成为了企业绩效评价的重中之重,主要有两种绩效评价模型,即杜邦分析法和EVA模型。
3.以多元利益相关者为中心的绩效评价模式
McNair等(1990)提出了绩效金字塔模型,引入了员工和顾客这两个利益相关者,也引入了员工报酬、研发和社会责任等非财务指标。绩效金字塔模型分为四个层次:战略、事业部、运营系统、部门。战略的重点是洞察未来,确定发展方向;事业部的目标主要是市场和财务;运营系统的重点是顾客,给顾客提供好的产品,提高企业的生产效率,增加企业的灵活性;部门的重点是产品的质量、生产期、交货期和控制废品数量。这个模型的提出在一定程度上克服了之前单纯的财务绩效评价的缺陷,同时也为平衡计分卡的产生奠定基础。
Kaplan和Norton (1992)通过对十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的总结,提出了具有开创性的战略管理的平衡计分卡。平衡计分卡从财务、顾客、内部经营和学习成长四个维度来实现企业的战略目标。财务维度考虑的是如何满足股东需求;顾客维度考虑的是如何满足顾客需求;内部经营维度考虑的是如何发挥企业特长,加强经营管理,提高运营效率;学习成长维度考虑的是如何为满足顾客需求而不断创新。
全面质量管理的概念是Feigenbaum在1950年初提出的(Hillman,1994)。全面质量管理认为企业应该关注所有进程中的产品质量和工作质量,通过建立基于质量的绩效管理系统来提高企业的效率。全面质量管理的生命线是产品质量,通过建立起一套全面有效的质量体系,使企业的产品和服务满足顾客的需求。在全面质量管理模式下,企业的每一个员工都参与到产品的质量管理,让企业的产品质量得到顾客的喜欢和满意,使得企业实现长期的经营和发展。全面质量管理主要包括三个层面的管理:全过程管理、全企业管理和全员管理。六西格玛(6Sigma)管理是从全面质量管理演变来的,它既关注于产品或者服务质量,又着眼于产品过程的改进。
欧洲质量管理模式(EFQM模型)被广泛认为是一个全面的、完善的企业发展和评估框架(Hides等,2004)。模型由五个“推动者”、四个“结果”与一套特定的标准量组成。五个“推动者”是指领导、人力、战略与策划、合作关系和资源、过程。四个“结果”是顾客结果、员工结果、社会结果、主要绩效结果。
绩效棱镜(Performance Prism)是由Neely等(2002)基于利益相关者理论提出的绩效评价模型,试图通过五个不同的维度评估企业的整体绩效。这五个维度分别是利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力,利益相关者满意和利益相关者贡献分别构成三棱镜的上下两底,战略、流程、能力分别构成三棱镜的三个侧面。其基本逻辑是:企业制定战略的基础是利益相关者的需求,必须依赖利益相关者的需求制定战略,根据战略设计企业的业务流程,根据流程培育企业的能力,而企业的能力又来源于利益相关者的贡献。如此循环往复,形成一个完美的系统。
对上述绩效评价模型进行归纳,如表1所示。
(一)利益相关者的分类
每个学者对利益相关者理论看法的不同,由此提出了不同的利益相关者的划分方法。Freeman (1984)按照拥有资源的属性将主要利益相关者划分为供应商、员工、股东和客户。Clarkson(1995)认为利益相关者理论解释的是不同利益相关者群体和公司之间的互动关系,因此这些利益相关者可以分为两类:第一类是那些与公司有正式或官方合同关系的,如客户、供应商、员工、股东等;第二类是那些与公司没有合同关系的,如政府或当地社区。
在研究国外学者对利益相关者划分的基础上,本文进一步研究了我国学者对利益相关者的划分。我国学者对利益相关者主要有以下七种不同的划分:按契约的正式性划分、按潜在和合作的威胁性划分、按在企业中的积极性划分、按企业的生命周期划分、按对资源的依赖性划分、按企业需求划分和按企业投入的资本形态划分。表2简要介绍了我国学者对利益相关者的分类。
本文按照利益相关者向企业提供资本的形态的不同对其进行分类。其中,股东和债权人给企业提供资本,是企业的物质资本利益相关者。企业中的管理者和员工为企业的发展提供智力和劳动,是企业的人力资本利益相关者。企业作为社会的一员,和供应商、顾客、社会公众和政府存在着密切的社会关系,因此,供应商、顾客、社会公众和政府是企业的社会资本利益相关者。同时,企业的发展也依赖着生态环境和资源,生态和非人类物种是企业发展的生态资本利益相关者。
(二)绩效棱镜的基本结构与评价指标
绩效棱镜评价体系由五个维度构成,分别回答与企业相关的五个问题:利益相关者满意,即企业的利益相关者是谁,他们的需求是什么?利益相关者贡献,即企业能够从利益相关者那里获得什么?战略,即企业需要制定什么样的战略以满足利益相关者的需求和企业自己的利益?流程,即企业设计什么样的流程以实现战略?能力,即企业应该培育什么样的能力来管理和实施流程?
与平衡计分卡不同,绩效棱镜认为,确定谁是利益相关者并掌握他们的需求是绩效评价的起点。绩效棱镜评价协调每一个利益相关者,把财务、人力、顾客、社区和供应商都纳入企业绩效评价体系中,使得企业从以股东为中心转换为以多元利益相关者为中心,实现企业中每个利益相关者之间的和谐发展。
绩效棱镜评价体系如图1所示。
第二个方面:利益相关者贡献。“利益相关者贡献”和“利益相关者满意”是两个相对的概念。对于企业中的利益相关者来说,他们需要对企业有贡献,企业才会积极实现利益相关者的满意。利益相关者对企业满意了,利益相关者才会努力为企业的发展贡献自己的力量。
第三个方面:战略。在知道企业利益相关者的满意和贡献之后,要考虑实施怎样的战略来让利益相关者满意和企业自身发展平衡。对一个企业而言,企业的战略可以分为总体战略、业务单元战略、品牌、产品和服务战略以及经营战略。在总体战略层次上,企业要进入的业务是什么以及如何进入?在业务单元战略层次上,企业要进入的市场是什么?在品牌、产品和服务战略层次上,企业面对市场要生产什么样的产品和品牌?在经营战略层次上,企业要如何让自己的产品和服务成为市场的畅销品?
第四个方面:流程。企业在制定了战略之后,要通过业务流程来实现其战略。有效的系统和流程是企业成功运作的重要部分,也是企业实现目标的机制。这些流程和系统本质上是跨职能的,是工作中结果产生和实现的基石。各种分类的子流程支撑这些流程,帮助企业创建最佳水平的效率和绩效。
第五个方面:能力。企业实现流程应该具有的能力主要有拥有特定技能的员工、运营管理相关的有效程序和政策、基础设施和技术创新。
以上五个方面互相关联,形成了环环相扣的评价体系,如图2所示。
(一)案例公司简况
SZGD公司作为我国半导体二极管企业的领头羊,其主要业务是给国际领先的半导体企业提供OEM/ODM产品,是专业的半导体二极管(不包括光电二极管)生产厂商。在企业核心价值观和公司家训的双重指导下,SZGD公司努力打造幸福企业,并且逐渐形成了中国式管理——“家文化”。在这种管理模式下,SZGD公司获得了承担社会责任和企业经营的双丰收。SZGD公司2015年的营业收入构成如表3所示。SZGD公司业务流程(详见表4)主要是:研发产品和服务;让消费者有消费需求;进一步改进产品和服务以满足市场需求;设计和管理企业。
在将绩效棱镜评价体系运用于SZGD公司之前,我们要先对SZGD公司的基本情况有大致的把握,然后再从利益相关者的角度,分析每个利益相关者对企业的贡献是什么,每个利益相关者对企业的满意是什么,通过什么样的战略和流程可以实现利益相关者对企业的满意以及企业具备什么样的能力来实现这些战略和流程。
(二)SZGD公司利益相关者的界定和分析
1.SZGD公司利益相关者的界定
在阅读SZGD公司社会责任报告和利益相关者文献的基础上,本文列出与SZGD公司存在利益关系的16种利益相关者,具体如下。
员工指受雇于公司或单位,完成相应工作的人。在SZGD公司的员工主要有销售人员、财务人员、生产工人等。社会公众指参加各项社会活动的人民大众。自然环境指不经过人为改造而自然形成的物质与能量的总和,如空气、土地、水、阳光、植物、动物和岩石矿物等。管理层管理企业的经营活动,接受治理层的监督。教育机构指传授某种知识或技能的组织机构。供应商指为SZGD公司提供零件或原材料的商家。顾客指SZGD公司的产品需求者。社会
团体指开展各种社会活动的组织机构。股东和债权人指投入资金购买企业的某种资产以期获利的自然人和法人,包括股东、债权人和其它投资者。(本国)政府指企业所在国家的行政机构。外国政府相对于本国政府,指企业所在国家之外的行政机构。金融机构指专业从事货币存储、借贷、贸易等的机构。媒体指从事信息传播的中间平台,如电视、互联网等。竞争对手指电子市场上销售同类产品的商家。社区指在一定范围内活动、生活的集体,成员之间相互依赖、相互竞争,遵循共同的社会规范,彼此互动创造一定的社会价值。宗教组织指有共同信仰的人组成的团体,是人类思想文化和社会形态的重要组成部分。
笔者邀请了三十位电子行业专家和管理学专家对前期筛选出的16种利益相关者进行打分。每个专家依据自己的观点进行判断,不受其他因素的影响,选出心目中与SZGD公司最为相关的利益相关者,选择数量不受限制。专家评分情况统计如表5所示。本文把比率80%作为入选的标准,得出SZGD公司最主要的利益相关者是:股东和债权人、顾客、员工、供应商、政府和社区。
2.SZGD公司利益相关者的分析
企业的发展不能仅仅依靠股东,需要每一个和企业有联系的利益相关者对企业的贡献。股东的资金、顾客的忠诚、员工的参与和政府的支持等都是提升企业绩效和实现企业长久发展的重要基石。绩效棱镜评价体系协调每一个利益相关者,把财务、人力、顾客、社区和供应商都纳入企业绩效评价体系中,使得企业从以股东为中心转换为以多元利益相关者为中心,实现企业中每个利益相关者之间的和谐发展。绩效棱镜关注利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力五个方面的评价,为了更加科学地设计SZGD公司的绩效评价指标体系,本文首先对利益相关者从需求、贡献、战略、流程和能力五个方面进行分析。
(1)股东和债权人
股东和债权人是SZGD公司重要的利益相关者。因此,在对股东和债权人绩效评价前,一方面要清楚地知道股东和债权人的愿望和要求是什么,另一方面也必须清楚股东和债权人对企业的贡献是什么。只有对需求和贡献有了深刻的认识,才可以设计出让双方都满意的绩效评价指标。SZGD公司的股东和债权人对企业的愿望和要求主要有三点:一是利润回报和红利;二是反映其过去业绩和未来前景的数据;三是管理层的忠诚。股东和债权人对SZGD公司的贡献主要有:一是为企业的发展提供充足资金,二是对企业的长期支持。
企业战略的制定要遵循三个规律:良好的运作、产品领先和顾客亲密。企业的战略主要包括:企业的发展、合并和收购、成本缩减、最优资金成本、资金总额、最优资本配置。战略制定后,战略的执行要靠企业的业务流程。企业关键的业务流程包括开发新产品和服务、为产品和服务创造需求、有效率地满足需求。通过业务流程来执行战略的企业,还要培养特殊的能力。SZGD公司的能力可以包括:新产品、市场细分和定位、投资者的沟通、行政领导能力、品牌和产品管理、核心能力投资和财务管理。
(2)顾客
通过对SZGD公司主要顾客的分析发现,公司2015年获得了新的顾客,同时也流失了一小部分的顾客。总的来说,公司获得的新顾客量大于流失的顾客量。因此,SZGD公司应该通过保留现有顾客,找回流失顾客和发展新顾客来实现公司和顾客之间的愿望和要求。对于现有的顾客,公司要保持好的产品和服务,让顾客对公司保持忠诚;对于流失的顾客,公司要延伸和更新公司的产品或服务;对于潜在的顾客,公司要通过产品对其努力吸引。业务流程的第一步就是要开发产品和服务。SZGD公司是电子企业,需要加大研究和开发能力。第二步就是建立市场供应联盟。SZGD公司是半导体分立器件分会会员单位。第三步是产生需求,要求公司的营销和销售资源发挥高效率。第四步是满足需求,对顾客提供技术援助和提供其他的售后服务。面对顾客需求,企业必须培育以下能力:研究开发新产品、新产品的商品化、顾客关系管理、产品定价管理、销售效率、售后服务、质量管理。
(3)员工
员工是SZGD公司生存的根本。他们拥有共同的企业文化和价值观,依照企业最基本的流程工作,不断推动企业的进步和发展。随着科学的不断进步发展,生产力不断提高,员工依然是不可或缺的一部分。在工作中,员工对公司的要求可以归纳为:发展、环境、技能和薪酬。发展是指员工希望寻找一个符合自己兴趣的工作,或者寻找一份可以让自己感到自豪的工作。他们希望自己的工作包含多方面的内容,而不是单一的重复简单工作。与此同时,他们希望自己的工作不要过于繁重,也不要有太多的精神压力。环境是指员工希望在安全、温馨和舒适的环境中工作,同事之间和部门之间都互相尊重、公平对待。技能是指员工希望公司定期开展有针对性的专业知识技能培训,通过高级课程、研讨会、文化专栏等多种方式提高员工技能。薪酬是指员工希望企业提供更高的薪酬。员工满意的另一面就是员工贡献。那么,企业想从员工那得到什么呢?我们可以概括为:手、心、思想和声音。“手”是指企业雇佣一定数量的人,企业需要员工配置到所需要的地方,并且保持足够数量的相关技能。“心”是指企业想要保留那些忠诚的员工,他们是企业的核心,拥有关于企业的丰富的知识和责任心。“思想”是指员工在工作中的主动性。“声音”是指企业更愿意寻找有建设性态度的人。
与员工相关的四个最基本的战略意图是:提高劳动力弹性;吸引和招募最优秀的人,保留现在的关键性人物;增强所期望的文化。关于流程,关键的运营在于人力资源管理。这方面能力的培养可以通过有效的员工招聘、对员工的培训、企业文化制度的建设等实现。
(4)供应商
企业和供应商关系的本质与企业和顾客关系的本质恰好相反。企业对供应商期望和要求决定了供应商自身的发展。企业要求供应商提供各种产品和服务的时候确保做到“迅速、准确、便捷、实惠”。供应商希望从企业得到信用、需求增长、回款。供应商和企业都需要有关其工作业绩的反馈,以使他们有所提高,它们也希望被其他团体信任并能时常分享所有重要的信息。而且,它们希望以一种使它们有利可图并能发展业务的方式建立联系,例如,通过扩展联系范围、进行投资或发展新的产品和服务。
以下是广泛应用于供应商管理的主要战略和流程:
采购费用优化——通过创新发展能力,如互联网管理,追踪交易费用的总节约成效。
确定联盟或者合资企业——和供应商分享现有的实际数据和预测值,确定合资企业具体操作方法。
实现预期的目标和成果——审核联盟所有具体目标的完成和进展情况。
面向供应商,企业应培育的能力主要包括:对供应商的审核和授权、需求计划管理、采购流程管理、存货管理、折扣水平、应付账款管理。
(5)政府和社区
综合上述分析,SZGD公司利益相关者的需求、贡献、战略、流程、能力矩阵如表6所示。
(三)SZGD公司绩效棱镜评价指标体系的设计
1.指标体系设计的原则
第一,客观性原则。客观性原则要求我们在指标设计的过程中,从企业的实际情况出发。评价指标要能够公正和客观地反映SZGD公司的实际经营情况,同时要减少人为因素对指标体系的影响。
第二,系统性原则。企业绩效评价反映的是多方面因素对企业的影响,在绩效评价体系的设计中要有系统的观念,全面覆盖利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力,衡量每个相互联系的指标,进而从不同的角度来评价企业绩效。
第三,可操作性原则。在指标的设计中要考虑到指标是否具有可操作性。特别是在对利益相关者满意和贡献的设计中,要考虑到满意的实现要依靠什么样的战略、流程和能力,进而使指标和企业相匹配,真正可以在企业中落实。
第四,动态性原则。企业在不同的发展时期,企业的战略目标是不一样的,战略目标的不一致导致企业主要的利益相关者也会发生变化。同时,企业和利益相关者之间的关系也在不断的变化中。因此,在构建指标的时候要考虑到指标的动态性。
2.公司绩效评价指标
SZGD公司绩效评价指标体系将由三个层级构成,第一个层级为准则层,由五类主要利益相关者构成;第二个层级为子准则层,由不同利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力构成;第三个层级则为指标层,由各利益相关者满意、贡献、战略、流程和能力的指标构成。具体评价指标体系如表7所示,各项评价指标的权重为等权。
(四)数据来源
顾客绩效评价体系中,顾客满意的指标来源于SZGD公司发展部的销售记录、营运部的定性问题调查和顾客服务记录;顾客贡献的指标来源于SZGD公司营运部的销售记录和总经理办公室的建议记录;基于实现顾客满意的战略指标来源于SZGD公司发展部的定性问题调查;基于实现顾客满意的流程指标来源于SZGD公司营运部的定性问题调查、配送部的交货记录和发展部的定性问题调查;基于实现顾客满意的能力指标来源于SZGD公司总经理办公室和营运部的定性问题调查。
员工绩效评价体系中,员工满意的指标来源于SZGD公司人力资源部的定性问题调查和员工工资发放记录;员工贡献的指标来源于SZGD公司人力资源部的定性问题调查和建议记录;基于实现员工满意的战略指标来源于SZGD公司人力资源部的定性问题调查和员工培训记录;基于实现员工满意的流程指标来源于SZGD公司人力资源部的定性问题调查和员工解聘记录;基于实现员工满意的能力指标来源于SZGD公司总经理办公室与人力资源部的定性问题调查和员工考评记录。
供应商绩效评价体系中,供应商满意的指标来源于SZGD公司业务部的会计明细记录和采购记录;供应商贡献的指标来源于SZGD公司业务部的采购记录和定性问题调查;基于实现供应商满意的战略指标来源于SZGD公司业务部的定性问题调查和采购记录;基于实现供应商满意的流程指标来源于SZGD公司业务部的定性问题调查和采购记录;基于实现供应商满意的能力指标来源于SZGD公司营运部的定性问题调查和业务部的采购记录。
政府和社区绩效评价体系中,政府及社区满意的指标来源于SZGD公司财务部的会计明细记录和总经理办公室的定性问题调查;政府及社区贡献的指标来源于SZGD公司总经理办公室的定性问题调查;基于实现政府及社区满意的战略指标来源于SZGD公司财务部的会计明细记录和总经理办公室的定性问题调查;基于实现政府及社区满意的流程指标来源于SZGD公司财务部的会计明细记录和总经理办公室的定性问题调查;基于实现政府及社区满意的能力指标来源于SZGD公司财务部的会计明细记录和总经理办公室的定性问题调查。
(五)评价结果分析
由于各项指标的量纲不同,本文采用功效系数法对原始指标值进行无量纲化处理,经处理的指标取值分布在1~5之间。各项指标得分和评价结果见表8所示。
从顾客的绩效的角度来看,顾客满意的绩效是2.946;顾客贡献的绩效是3.219;基于实现顾客满意的战略的绩效是3.865;基于实现顾客满意的流程的绩效是4.485;基于实现顾客满意的能力的绩效是4.445。SZGD公司在顾客绩效方面的绩效指标相差不大。总的来说,SZGD公司在顾客绩效方面的表现是比较好的。
从员工的绩效的角度来看,员工满意的绩效是4.337;员工贡献的绩效是4.102;基于实现员工满意的战略的绩效是4.340;基于实现员工满意的流程的绩效是4.023;基于实现员工满意的能力的绩效是4.213。可以看出SZGD公司员工绩效的五个方面均表现很好,这和公司长期建设“家文化”具有紧密的关系。该企业认为,企业的价值在于员工的幸福和客户的感动。建设幸福企业是该公司的愿景,幸福企业的内容包括人文关怀、人文教育、绿色环保、健康促进、慈善公益、志工拓展、人文记录和敦伦尽分。企业领导要充分考虑企业员工需要什么,考虑如何才能让员工幸福,这要求公司关心员工在前、爱护员工在前,使员工有温暖的家的感觉,并倡导员工减少攀比心,控制欲望,增加感恩心。
从供应商的绩效的角度来看,供应商满意的绩效是3.322;供应商贡献的绩效是4.153;基于实现供应商满意的战略的绩效是3.933;基于实现供应商满意的流程的绩效是3.696;基于实现供应商满意的能力的绩效是4.175。综合来看,公司在供应商方面的绩效也比较好,各方面也比较均衡。
面对社会经济发展的新常态,企业的绩效评价也应该有所创新与发展。企业是利益相关者缔结的共生系统,关注并满足利益相关者的需求,并将其渗透到公司战略制定、流程实施和能力培育中,是企业获得可持续竞争优势的重要渠道。
本文的理论贡献在于:在对不同的绩效评价模式进行系统比较的基础上,结合利益相关者理论和中国企业的特点,构建了利益相关者分析矩阵,并设计了相应的评价指标体系。本文的实践贡献在于:结合SZGD公司的实际,以绩效棱镜为基础,从五个方面对该公司的利益相关者进行分析,为其他企业实施绩效棱镜评价体系提供了参考。
通过理论分析和实践应用可见,绩效棱镜评价体系能够全面地分析利益相关者的需求和贡献,并且与战略、流程、能力结合紧密,能够对企业绩效进行全面的评价,并能够有效地引导企业满足利益相关者需求,进而获得利益相关者支持,实现可持续发展。
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